| 学习型组织基础理论 |
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| 时间:2006-03-24 11:28:32 作者:魏慧娟 来源:迈向学习型组织的教育行政领导，教育政策论坛 阅读次数: |
二、建立起值得全心追求的目标：形成共同愿景
共同愿景乃是大家共同愿望的景象，源自于共同的关切，藉由共同愿景，组织建立起值得大家全心追求的目标，提供了学习的焦点及无尽的创造力。共同愿景的建立必须由组织领导者学习倾听，鼓励个人愿景的产生开始，换言之，要结合许多的个人愿景，以创造共同的愿景。共同愿景可以激发组织成员的热情及真诚的投入，但是却非解决问题的答案，愿景必须被融入组织经营的理念中，并且绝不能来自于官方。由最高管理阶层来撰写愿景宣言可能导致失败，因为如此只能治标无法治本，也无法激发起组织成员的热情及真诚的投入。
三、鼓励成员追求突破极限的自我实现：自我超越
所谓自我超越乃是一种突破极限的自我实现。藉由自我超越的修练，个人看清楚自己目前的情况，厘清自己生命中最重要的事，比较自己的愿景与现况间的差距，并能忠于自己的愿景，个人在追求自我超越时，将可以看清楚眼前的事实，愿意作必要的投资，重新思考激励的方式，并且永远可以努力发展自我。为了鼓励个人自我超越，组织必须建立起一个能够自我超越的气氛，提供有关自我超越的训练课程，更重要的是，领导者必须先以身作则，追求自我的超越。鼓励自我超越的重要性乃在于能自我超越的人，愿景对他们是一种驱力，他们比较能看清楚并接受自己的现况，自我超越的人也比较能与人共事，有合作的精神，更主动，更有责任感，并且永不停止学习。
四、集体智慧高于个人智慧：加强团队学习
学习型组织另一层重要的意义是要创造有效的学习，有效学习的特色是组织内人人必须熟悉思考、执行、评价与反思的循环，团队学习强调集体智慧高于个人智慧，团队概念假设学习是帮助个人加速成长的方法，只有个人加速学习与成长才是团队学习的基础。必须先有学习型的团队，才可能有学习型的组织，因此组织必须拥有一批能够共同学习的成员。
团队学习的方法包括：深度汇谈、有技巧的讨论及避免习惯性防卫。为了促进团队学习，领导者要建立一个能促进集体探询的环境，并能率先聆听，自我观察并反思，同时要悬挂心中的假设，使自己的假设先曝光，供大家探询、反思。学习型组织的会议方式与沟通方式都必须是深度汇谈的方式，或者是有技巧的讨论。深度汇谈在于探究与发现，目的在造成启迪人心的谈话；有技巧的讨论乃是借着一系列的技术，深入了解如何从片段的信息中，拼凑出整个图像，以及影响团队的各种作用力。有技巧的讨论，首先要了解讨论的目标，兼顾主张与探询，建立使用精确的定义来谈话的习惯，并且常常作以下的反思：也许我是错的，他是对的。当大家僵持不下时，有可能是习惯性防卫在作祟，所谓习惯性防卫乃是一种根深蒂固的习性，主要在保护自己或他人免于因为说出真正的想法而受窘。虽然习惯性防卫使我们免受痛苦，不过也使我们无从知道痛苦的真正原因。
五、察看长期变化的趋势：建立动态的系统思考观
系统思考强调察看长期变化的趋势，着重于察看事情变化的结构，而不着眼于探讨谁对或者谁做了什么。系统思考的观点假设在一个以事件为主的组织内，无法从事创造性的学习，只有借着结构性或系统性的思考架构，找出事件背后的整体原因，才可能想出真正的解决方式，并且切实解决问题。
应用非系统的解决方案，日后常须投入更多的心力去解决症状解所导致的后遗症，此即舍本逐末，因此为了避免任何舍本逐末结构的弱点，任何长期解决方案都必须以增强系统肩负自己担子的能力为主。否则，当组织管理者把人事问题转给管理顾问公司之后，最后可能发现如何将担子接回来才是真正的难题。
显而易见的解决方案通常是没有功效的，短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。系统思考同时显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大而且持久的改善，系统思考强调寻找小而有效的高杠杆解，寻找高杠解并没有简单的规则可循，系统思考着重于观察变化的全程，扬弃静态、直线、固定的思考方式，借着学习看系统背后的结构而非看事件，可以帮助我们提高找到高杠杆解的机率。
日常生活中常见的鱼与熊掌的两难情境，很多时候是由于我们以静态片段的方式来思考，因此容易陷入僵化的二分法而不知如何做选择，组织管理者若能改采深入观察变化过程的「动态流程思考」方式，就可能识破静态片段思考的错觉而看到全新的景象。系统思考强调生命的系统有其完整性，组织系统亦然，因此，要了解组织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。常见的组织设计方式，由于施行硬性的内部分工，并且组织成员不被鼓励询问自己部门以外的问题，如此很难看见重要的动态关系。系统法则也强调系统没有绝对的内外之分，人类由于有归罪于外的习性，这也是问题无法解决的原因。组织管理者若能依前述系统思考的法则重新思考自己工作上、生活上或周遭所发生的各种变化现象，必可一窥复杂系统的奥妙，重新得到观照整体后的领悟。
本文摘自：
魏惠娟，（1998）迈向学习型组织的教育行政领导，教育政策论坛，1（1），135-172。
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