【抛砖引玉】刘兆岩

笔者曾经到一家工厂上课，他们将训练都排在星期六、日，而且将所有的工作都排完后才轮到学习，很明显地他们将学习与工作分开，把学习当成没有附加价值的活动，才会尽量排在非工作的时间，现在的企业都将学习的事务交给训练部或人力资源部，而工作的绩效则交给各部门，如此切割式的分工已经造成组织在能力提升上进展缓慢，由于训练单位只负责学，所以找了许多专家学者带来了许多新的观念，然而这么好的观念却无法转化成实用的做法，应用到工作上，而其它的单位明知道需要新的技巧以应对新的变局，但碍于公司给的目标是达成工作的任务，而没有学习的部份，使学到新的技能没有时间好好练习，更无法承受失败带来的风险，而阻碍了学习的速度。

企业目前已经意识到分割所造成的损失巨大，已有些企业开始改变做法，例如联想集团明文订出学习是公司最重要的工作，不再把工作与学习分开，有些公司开始由总经理室直接负责组织的学习，将学习与策略结合起来，有些在公司设立学习长(CLO)，藉以凸显整体学习的重要性，并将学习型组织定为组织转型的目标，其目的不外乎试图将学习与工作连结起来，成为一个完整的学习循环，为组织及社会创造价值。

一个完整的学习循环包含了四个主要的部份，关心、了解、行动、回馈，如同前面章节所述，所有的学习均源自于动机，你对学习的事物如果没有任何关心，是不可能产生真正的学习，在许多公务机关及大型的企业，会强制性的派训员工，而不会顾及员工的感受，所以每次上课这些带有情绪的员工，不但自己无法学习，还会影响他人的学习，企业往往以为把员工送进教室，出来后就会换个脑袋，真正的学习是无法强迫的，我们只能塑造一个良好的学习环境，期待学习的自然发生。第二个学习的困难点是从了解到行动，由于把理论与实务切割开来，造成所学的观念难以快速应用到工作上，另一个原因是因为缺乏一个实验场，让不成熟的技巧在里面逐渐酝酿成熟，新的科学理论之所以能快速变成产品，就在于有很成熟的实验室，而在管理的实践上，缺乏一个良好的管理学习实验室，使得这几十年来管理的进展比起科学的进步显得相当缓慢。

但更重要的是让学习能持续下去，就好像骑脚踏车一般，必须骑的够快才能维持平衡，我们不必担心那一部分作的不好，只要学习的过程通畅，不足的部份可在下次循环时更为精进，而学习之轮必须持续不断的转动，个人与组织的学习速度也必须搭配，企业深层的学习才会持续不断的发生。


【补充、点评、讨论】

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