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【抛砖引玉】刘兆岩

当我们在推行学习型组织的时候，常常会把它当作一个新的运动来做，如同ISO9000一样组成推行委员会，进行各项学习与讨论，等到大家都记住了这些名词或交了该交的作业后，在报章杂志出现了公司的报导，甚至得到了社会的认同之后，过了一阵子后，一切又归于平静，好像石头丢到水里面，激起一阵连漪，然后水面又趋于平静，好像什么事都没发生过，再过几年人员更替之后，你再去问问他们关于学习型组织的事情，他们会告诉你那是好多年前的事，依稀有听到老员工提过这个名词，喔、对了，据说高阶主管曾经上过课，后来发生什么事也没人知道了，反正公司这些年来推动了无数个项目，也没有看见什么改变。

我们已经习惯于拿一些流行的管理方法来推动，希望引起大家的兴趣，等到组织内的人感觉到不新鲜了，我们再换另一种新的玩意儿给大家玩玩。如果我们的心态是把组织学习的方法，当作又是另一个流行的管理商品，甚至当作给组织同仁的一个礼物，我们所期待的组织深层的变革就不会发生了！

当我们把学习型组织与企业的生存发展当作两件事来看待，如果是你会选择那一样？当然是与自己息息相关的企业生存发展了，所以这两件事情要合而为一，当成是一张皮而不是两张皮，如果建立学习型组织与组织的工作、目标、愿景紧密结合，那各项活动必然有生命力，因为组织内的工作本身就是这些内容，企业组织的发展过程，就是学习型组织的建立过程，那自然就不会存在没时间、工作太忙等问题了。

我曾经与一位银行的主管探讨过这的议题，他告诉我当他们在推动组织内的自我超越时，是结合组织的升迁考核系统双管齐下进行的，这与只是训练他们自我超越的技能有完全不同的效果，如果没有升迁考核系统的支持，训练完后只会回到个人身上，不会对组织产生助益，但是如果员工学习了自我超越的技巧，而且愿意挑战更困难的工作，这时如果升迁考核系统能适时地支持员工的决定，甚至适时的奖励员工，那员工知道当他进行自我超越时，组织的管理系统是支持他的，那员工自然会受到激励，更愿意在工作上超越自我，如此一来就会对组织效能产生了莫大的帮助，这家银行也因为这个“一张皮”的机制，为组织带来超过50%的绩效成长。

在第五项修练实践篇(p648)中曾经提到Intel进行有技巧讨论的演练，我们很难想象一个生产如此高科技芯片的公司，竟然愿意花上大把的钞票与时间，进行与产品没有直接关系的组织学习活动，就是因为他们知道有效的沟通是如何在影响产品的品质，在书中说明了缺乏有技巧的讨论，会使两个生产小组对对方产生了错误的预期和假设，乙认为甲绝对不会接受他的意见，而甲以为都满足了乙的需求，所以就会造成客套的讨论，而产生管理上的真空状态，因为双方都做了错误的假设而在等待对方的行动，如果没有人愿意揭开和谐的面纱，真正有效的行动可能永远也不会产生；然而在突破了沟通的僵局后，有效的行动立刻产生了，而流程的改善自然带来了品质的改善。

在许多制造工厂的组织，类似的情境层出不穷，因为缺乏有效沟通的探询、辩护及聆听的技巧，所以会议沟通一再碰壁，每次鼓起勇气去谈关键的议题总是铩羽而归，逐渐地双方都会产生对方难以沟通的假设，而使得沟通更为困难，其实是长期缺乏有效沟通的技巧所致，所以即使拥有再好的设备及专业的人才，组织的沟通屏障若无法打破，产品品质根本无从提升，或是需要不小的代价才能获得；之所以提到这个例子，就是让读者看到组织学习如何转换成组织绩效(From Learning to Earning)的过程，那么学习型组织的建立自然会与组织的目标结合在一起了，Intel的工厂一年要花上两个星期训练并操练这些组织学习的工具，就不会奇怪与工作没有关系了，相反地在河川的上游作好预防的动作，就会减少河川下游的污染！

所以唯有将企业的发展与学习型组织的建立，当成同一件事来看待，组织才能有足够的动力持续的学习成长，所以若能找出五项修练工具，与企业实际作业面的结合路径，也许更有助于组织学习的持续应用，当然这些工具方法的学习仍然要有计划地拨出时间来做，但更重要的是练习的过程，在组织里我们很少将练习的时间估算进去，但是当小孩在学骑单车时，我们都知道他们需要好多次的练习才能学会骑脚踏车，在实际应用到工作之前的这段练习的过程，必须要把它视为组织学习实际推动的必经之路，当然也要把这段时间与人力的投入，纳入到预算的编列里，尤其更重要的是要设法找出在工作上可以练习的机会，持续地在工作中学习，然后在学习中也能改变工作背后的心智模式。

【补充、点评、讨论】

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