企业管理者为员工购买奴书，往往同时用一个颇为时髦的词汇——构建“学习型组织”来宣称这种行为的正当性，或者声称我们需要“组织内学习”。以下级无条件服从上级为指向的奴书，其背后的支撑点为“统一指挥制度”和“金字塔型组织”，这些与真正意义上的“组织内学习”（编者注：更为通常的译法是“组织学习”，organizational leanring，下同）是背道而驰的。
　　“组织内学习”的缔造者克里斯·阿吉里斯（编者注：又译为阿吉瑞斯，Chris Argyris，下同）很早就把矛头指向了统一指挥制度，他认为这意味着达到目标的途径是由领导者指挥和控制的。当这些工作目标并不包括员工目标时，比如不允许员工表现出更多的使用自身能力的愿望，或者不能用内心的需要来表达他们的目标，问题就发生了。
　　对于一个正式组织而言，专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则是它的特征。这些原则消除了独立个体之间的性格差别给工作带来的影响，使员工能够循规蹈矩，严格按照组织的规章制度做事。这些原则的目的是使员工永远处在依赖、被动、从属的地位。阿吉里斯自然而然地得出一个结论：正式组织与成熟个性之间存在很难调和的矛盾。
　　矛盾的结果是员工难以自我实现，产生挫折感，因为他们不能根据自身需要确定奋斗目标及实现自我的道路，既然无法确定自己的未来，因此只好暂作短期打算。个体自身并不愿意遭受这些挫折和打击，但是另外找一份工作也不会有什么根本的改变，员工个人会产生种种思想矛盾。
　　等级化层次结构也使处于各个等级的人们不堪重负。员工为了更好地自我实现，就会为了提升拼命表现自己，彼此相互仇视。组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此变得只注重局部而忽视整体，组织为了协调局部和整体利益的矛盾加强了领导的控制力度，这又进一步加深了下属的依赖性和从属性。
　　员工或频繁地离开组织，或普遍产生对组织目标的抵触，精力不集中，工作拈轻怕重，创建和组成非正式团体来支持自己的冷淡、对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观、集体限制产量、攻击异己、极端重视物质利益等等。管理当局面对员工的这些反应，有的采取更专权、更命令主义的领导方式，加强组织控制。有的则采用假的人际关系措施，为工作环境抹上一层“糖衣”，这些并不能根本上消除员工的不满。管理者的任务之一就是努力减少个体成长和组织原则的不协调。而奴书的出现，从某种意义上来说，正是加深了这种不协调。
　　阿吉里斯建议通过组织设计使个性和组织之间能协调起来，让员工个人有更多机会使用他的能力，并使他们感到对工作有更大权力和控制的途径。他将组织分为“单环学习”和“双环学习”两种，前者的基本理念是管理者试图依照个人的意愿或愿景来操控与塑造世界。在单环学习型组织中，掌权者沉迷于自己的想法，对组织环境漠不关心。他们要做的事情就是想方设法制造一个沉默的气氛让组织成员低头，这又回到了金字塔型组织所面临的困境之中，个体和组织的冲突不断。 “双环学习”则意味着管理者的行为基于所掌握的信息，他们就有关问题进行辩论并做出反应。他们乐意顺时而变，愿意向他人学习，这样就产生了一个学习和理解的循环。不过阿吉里斯清醒地认识到，“大多数组织对单环学习的模式非常拿手，但在双环学习上却困难重重。”毕竟从人性的另外一个角度来说，放弃部分传统的权力，也是时下的管理者所不愿看到的。
　　在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的需要，要求管理者应该鼓励工作扩大化，实行参与式的，以员工为中心的领导方式，来减少员工的漠不关心和依附顺从感。这些学习不是看几本奴书就能实现的，让员工阅读奴书充其量只不过是饱受阿吉里斯批评的“单环学习”中的一种。从另一个方面来说对组织利益的淡漠，并不是国人的特性，忽视对人性的平等和尊重，就算“全盘西化”也无济于事，何况我们对西方管理的模仿只是停留在制度层面。

建立学习型组织为何这么难——企...     企业文化建设：理论与实务     经理人必备核心技能——系统思考...     学习型组织Q&A     “人本管理”与崛起思维     也论建立学习型机关     学习型组织理论...     播下“共同理想”的种子     建设学习型政党     【两岸三地四人谈·第23讲】组织...

版权声明：
1.本网刊载此文，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
2.本网原创文章皆为作者投稿或授权刊载于本网，版权归作者所有或本网与作者共同所有，未经允许，任何网站或媒体不得用于商业目的。如果您希望转载或刊用此文，请与我们联系。
3.对于本网转载的部分公开发表的文章，我们均力所能及地注明初始来源和原创作者。如果您觉得侵犯了您的权益，请通知我们，我们会立即改正。

[我要投稿] | [进入论坛聊聊]