“他们就会做这些华而不实的表面文章”，一家企业在倡导建立学习型组织后却得到员工这样的评价，老板喊冤却不知冤在何处。原来，这家企业以为设立组织学习部就是学习型组织了。而且，组织学习部的工作内容只不过是为公司全体员工安排“五项修炼”的培训内容并提供培训场所。结果，不仅增加了企业的成本，还引发了员工的反感。 　　[b]并不是所有的企业都适合学习型组织[/b] 　　在目前的学习型组织案例中，无论是国外的微软、通用电气、英特尔，还是国内的联想、宝钢、海尔，都是管理基础比较好的企业。对于管理基础薄弱的企业，学习型组织的引入必然带来巨大的风险和高额的成本，处置不当，反而动摇甚至破坏了原有的薄弱的管理基础。学习型组织只是众多组织形式之一，并不是所有的企业都适合学习型组织，并不是每个企业都适合于建设成为学习型组织。 　　从制度效率角度来看，一个企业在生命周期的不同阶段，应采取一个能实现其效用最大化的组织形式。不要刻意追求最先进、最时髦的，而是采取合适的组织形式，用最佳的运作效率实现企业的最大效用。否则，不是大而无当，就是固步自封。 　　[b]倡导者一定要耐得住寂寞 [/b] 　　学习型组织的效果是不可能立竿见影的。学习型组织更应视为是一种引发持续性学习过程的发展性力量，它的作用是长期的、渐进式的。如果哪位领导想通过建设学习型组织，在短期内提高员工的绩效，那他一定会失望了。 　　建设学习型组织，提倡者一定要耐得住寂寞，像苦行僧那样，经过长期的修炼，才能领悟其中的真谛。按照任何一个标准来衡量，组织成员之间都会表现出很大的差异性。比方说，由于某些原因，有些人在上司和同事面前并不愿意说实话，不愿指出领导的错误，有些人不愿意加入组织决定的过程……更重要的是，学习型组织与传统的、等级的，甚至权威型组织是相冲突的，这些都增加了学习型组织建设中的实际困难。 　　[b]无须过多考虑学习型组织的量化问题[/b] 　　学习型组织的定义只是描述了一种境界或者一种状态，但没有人能够说得清什么时候、具备了什么条件才可以称之为学习型组织，可谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。 　　在一种常态、平稳的运行环境中，学习型组织和非学习型组织的表现可能没有明显的差别；可是，面临危机或突发事件，二者的能力或差距就很明显。学习型组织由于具有快速应变的能力，能够从容应对、安然度过，传统组织在危机中倒下，可谓“疾风知劲草”。 　　虽然企业各项经营绩效指标的提高就是从量化角度综合考察学习型组织的最好说明，但是，正如人们不能仅仅用分数评价一个学生的能力，量化也不是评价上述效果的惟一标准。其实过多考虑量化问题是一种缺乏自信的表现。一个真正具有应变能力的企业，绝不会怀疑自己到底是不是学习型组织。当一个传统型组织中的人们开始有意识地利用所有从知识中获得的养料和相关资源时，这个组织就开始演变为一个学习型组织了。

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