| “标杆”突围 |
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| 时间:2005-01-25 22:04:47 作者:黄前进 来源:《经理人》 阅读次数: |
决定企业成败的关键，取决于企业的学习能力、速度及意愿。
"打高尔夫球的时候，为了看清远处球洞的位置要插上标杆。看到了标杆，你就知道基本的方向，但具体怎么打，力量、角度则完全要自己把握。"朗科科技有限公司高级副总裁成晓华谈了他对"标杆"的理解。
目前标杆学习在国内还处于"学习进行时"，国内的企业在不断探索中，如以下我们所探讨的海信、广联、迈瑞、博科，无论从企业高层的战略决策，还是中层的执行操作，有成功的经验，也有失败的教训，品尝了突围的喜悦，也走过了一些探索的弯路。
海信的突困之道
2001年9月，当三星SDI的韩国社长到海信电视工厂访问时，对海信作了以下点评：海信在管理上存在一些不够精细的地方，三星那边TPI/TPM（全员劳动生产率创新/全员生产保全）是很好的解决办法，可以相互交流一下。话说得很客气，但却正戳中了海信的痛处。像其他国有企业一样，同样让当时的海信为难的是，海信的管理数据体系非常薄弱，特别是对一套繁杂的数据体系如何分解，几乎让海信手足无措。
"比如今年要赚一个亿，大家往往从产量上分解出来，每个人要销多少，反映的仅到此为止。还没有深入到站在总裁的角度，为完成这样一个目标，我应该要做什么事情。如果出现质量问题怎么办？这也没有直接反映到销售部门去。当时也没有考虑过效率问题，一切差不多就行。"现任海信集团经营管理部副主任，负责经营革新和设备供应的葛军深有体会。
那时葛军在研发部门工作，他所操心的是研发的进度和成本。尽管他这个部门，每年都喊目标，而且都喊分解，却一直没有分解下去。就这样，他的目标是什么，他也没有太多的意识，而且也不知上级的意图。"比如总裁的想法，当时我上面领导的想法是什么，他要求我做什么。为了完成他的要求，我让我手下的人做什么，目标意识都不是很强。每个月完成的情况怎么样，完成不好的部分，下个月应采取什么对策，没有从上到下的跟踪体系。同样，由于数据的缺乏，考核起来也相当困难。比如大家做工作，往往都说，我的工作改善了，提高了，但是究竟改善了多少，提高了多少，没有数据上的支持。"
到了2001年11月底，海信集团总裁于淑珉带着海信各个子公司的负责人，到三星SDI深圳公司作了为期三天考察，触动很大。回来以后，于淑珉在全公司中层以上的干部会议上，进行了专题汇报，并因此海信集团成立了TPI/TPM管理推进领导小组，分阶段地推行TPI/TPM计划。领导小组由集团总裁助理高嵩任组长，负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI/TPM第一个试点单位。
然而，当学回来要实施的时候，海信的部分人员出现了异议：有人说，海信是做消费品的，但三星不是，而是给海信做配套产品的，两边的情况不一样。有人说，三星是电子行业，海信是机械行业，它的方式到海信这里并不一定适用。
"形似而神不似也许是大家担心的，但学习标杆一开始是要从形似开始的。就像小孩写字，一开始不是做临摹吗，到最后才能写出自己的字体来。" 葛军提出了自己的不同意见，"所以，一开始我们领导就说，先形似，然后再神似，以便有一种标杆学习的氛围。标杆学习这种东西不能急，先要有观念上的改变，三星的经营革新，是搞了十来年才开始有成果的。关键是持之以恒的推进。"
营造氛围对海信来说，确实很重要，毕竟海信部分员工因心态和观念难以转变，出现从上到下的抵触情绪都有。这让海信感到了学三星的艰难。观念与心态不正，将是一块很大的绊脚石。
让葛军印象最深刻的是，学三星的第一年，大家喊了一年，却没有真正去做。"你让他做一就做一，让他做二就做二，能这样做就很不错了。因为你想不到的东西他就不做。"没办法，海信强硬起来，动起了真格的，要杀鸡给猴看。一个例子是，海信空调公司制造二部的部长，在推动经营革新方面，对策写出了一大堆，但是海信领导真的去查，看他落实得怎么样时，却发现他落实得很少。"他写只是为了给上级领导看的，整天搞花架子，只说不做，最后他被免职了。"葛军说，"另外，我们又跟三星作了进一步交流，对话，从三星那里取得了进一步支持，比如换了顾问。同时，在跟踪力度上，我们总裁一方面要求试点的公司每个月都要出具一份报告，看做得到底怎么样，还给他们提出具体要求；另一方面亲自听取三星专家的意见。"
葛军说，得益于海信向三星SDI经营部开展的标杆学习运动。他现在已经开始尝到甜头，"每天必须为工人指导如何操作之类的非结构性问题，让我不再烦心了，这使我腾出足够的精力来寻找和捕捉商业感觉。"葛军有种获得解放的快感。
事实上，三星的SDI曾遇到过跟海信一样的困扰，但通过经营革新，即推行TPI/TPM，强调务必严格考核、精细量化管理之后，就走过来了。最明显的典型是，三星在中国的显像管生产厂--深圳三星SDI因为推行TPI/TPM，具备了扎实的基础管理，2001年获得了11%的纯利润，成为当时全行业里世界上最好的公司。如今在显像管的生产方面，三星超过了索尼，现在是世界第一。
用推行TPI/TPM经营革新方式，三星SDI做上去了。这让海信佩服，更让海信振奋的是：同样都是制造业，海信以三星SDI为标杆学习对象，用三星这位过来人的经验，为海信治痛，或许有一天海信像三星一样，在全世界范围内做大、做强。
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