"事实上，树立标杆企业的一个重要前提是，你弄清楚你究竟学什么了吗？你需要的就是你标杆学习的最好主题。"智文广的说法与海信的突困之道不谋而合。 　　"广联集团是做E-WORK产品起家的，像大多数技术型企业一样，技术人员的积极性怎么调动及考核，怎么体现谁比谁强，广联一直没有找到满意的切入点。但这就是广联的需求，也是广联寻找标杆企业的引线。顺着这根引线，我找到了惠普，因为它有广联需要的解决方案"。 　　智文广曾试图走捷径。他用高薪从惠普直接请过来两个人，在他们公司做高级经理，以造就一个比较专业的类似于惠普的大公司风范。"最简单的是请他们的人，我可以跟他们作深入沟通与对话。另外，他们自己有足够的经验，让他们直接来管理，能方便地把惠普的那套东西搬过来。"智文广回忆。 　　这两个高级经理确实将惠普原来怎么管理的，及自己所积累的习惯经验都带过来了，但结果完全不是一回事。"照搬让我走向了失败，用惠普管理的形式，使我们看上去很美，但形似而神不似，造成我们的管理是错误的。" 　　"学别人好的东西，怎么样学才能不死。你必须要知道人家的道理是什么。要分析他为什么要这么做。"智文广举了个例子，像对技术人员的考核与激励上，惠普要求销售人员在卖公司产品之前，技术支持工程师要给用户作介绍，写方案。卖后，技术支持工程师还要就安装对用户进行培训，出现问题要进行服务。这样，惠普就将技术工程师和销售人员捆在一起，让销售人员通过购买工程师时间的多少，来体现工程师的价值。 　　"惠普的这套规则对惠普绝对有用，但我如果对里面的'购买时间'不明白其所以然，用起来可能很别扭，甚至可能走上岔道。"智文广说，"所以，我就跟惠普的顾问，或在惠普工作的朋友，作深入交流，探讨运用中的过程，特别是关键点及成因。原来这个'时间'，不是工程师的上级安排的，而是销售人员买的。销售人员请工程师做一件事情，比如四个小时，就等于工程师卖了四个小时给销售部。这个时间，对销售人员来讲，是算费用的。所以，销售人员很现实，如果你的能力不强，我就不买你的时间。如果你一年没有多少时间，惠普裁员的话，第一个就是你。这无形之中逼着技术支持人员学习，激励他们进步。" 　　另外，标杆学习中，关注某个环节或某个点，是没有错的。但是如果忽略了这个环节在大环境之中的特殊性，或者跟其他环节或流程的相关性，就可能会起到事与愿违的作用。所以，对标杆学习对象知识的吸收，企业的辨别与创新能力也很重要。

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