一、前言 最早使用「标竿学习」一词，作为管理工具者，当属施乐公司。1982年初，该公司察觉到他们在全美复印机市场的比例，由百分之八十骤降至百分之十三，企业生存出现危机。 为拯救危亡，公司推出「品质挂帅」(Leadership through Quality) 的策略项目品质计划；它是由员工参与、学习标竿及品质改进三项重要策略所构成，由于领导者贯彻执行，带领公司走出困境，终于反败为胜，并于1989年获美国国家品质奖的荣衔，而他们所采用「学习标竿」的做法，也成为企业常用的管理工具。 依据2003年Bain ＆ Company调查报告显示，世界企业最常为企业界使用的前三项管理工具分别为：策略规划、标竿学习、使命及愿景之典范诠释，与1998年The Benchmarking Exchange (TBE) 调查报告所显示的前三项管理工具排名：标竿学习、信息系统及人力资源已有变动，但标竿学习稳居前三名地位，并未动摇，可知其在管理者心目中的重要性。 二、何谓标竿学习 标竿学习的英文Benchmark/ Benchmarking原意为「固定对象的标记，诸如用石柱来说明高出海平面之高度，作为调查中的参考点」，有基准之意，其构想是寻找学习的对象，以他们既有成就为基准 ，透过合法管道学习，以「见贤思齐」的手段，达到改善自己经营体质之目的。换句话说，它是指一家公司可以就某一特定过程，将本身的绩效与其它公司的绩效相比较，然后学习其中绩效最佳者的做法，以达到提升自己绩效的目的。 我们应知，标竿学习是一种向企业领导楷模学习的过程，它可以向同业学习，也可以向异业学习，这种学习过程要靠人来推动，唯有人人参与，标竿学习的策略才能成功。 美国生产力与品质中心(APQC)将对标竿学习（Benchmarking）定义为：「标竿学习是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将企业过程与世界上居领导地位之企业相比较，以获得协助改进经营绩效之信息。」可供我们参考。 三、标竿学习的类型 标竿学习是以知己的方式，来检验自己，也以知彼的方式，来了解竞争对手，从而得知，自己到底与竞争对手的差距有多少。 一般来说，标竿学习因对象和范围的不同可分成四类：内部标竿学习(Internal Benchmarking)、竞争标竿学习(Competitive Benchmarking)、功能标竿 (functional benchmarking)、及一般标竿学习(Generic Benchmarking)。不同的标竿学习对象，产生不同的学习结果。 1.内部标竿：系指企业内各部门、工厂、分公司、间之某一类似作业过程或工作方法，彼此相互观摩学习，找出组织内不同部门间的绩效差异，进行改善。 2.竞争标竿：系指向竞争对手学习，将其营运有关的重要项目，与竞争对手进行标竿研究比较，比较的项目包括：产品之品质、价格、生产/服务过程、绩效等，择优学习。 3.功能标竿：它系针对某一功能或过程之改善目的而设。先定出某些企业机能领域，诸如：生产、行销、财务、服务…等的绩效衡量标准，而后寻求在此特定领域内表现卓越的其它组织，比较企业本身与标竿组织之间的绩效差距，分析其作业过程之优点，达到改善绩效的目的。 4.一般标竿：系指的将创新的学习方法，运用到过程或策略的改善，它代表的意涵是专注于学习卓越的作业过程，不论其存在之行业或产业别。例如施乐公司向AT&T学习R/D，向美国快递学习收款，向密执根公司学习员工提案制度…。参考最佳者的操作系统，建立自己的功能目标，整合策略，使自己成为最佳者。 在做法上，我们可以先从企业内部的自我检视开始，进而了解竞争对手或不同产业领域中的楷模学习，最终寻求世界级的最佳实务典范，运用到自身的作业过程中。如此一步一步地攀升，终会达到卓越的目标。

分页   页次::1/2  共2个记录

首页  下页  末页  转到 12页

无相关文章 如何创建企业大学     任正飞：向美国人民学习什么     争锋“向对手学习”     组织学习的模型、案例与实施方法...     实施标杆学习 提升自身的经营理念...