4组织学习的内部推动因素研究   
    组织学习过程要顺利地进行、组织要学习得好，需要某些组织内部推动因素来推动，它为组织学习过程提供了条件和外部环境。所谓组织学习的内部推动因素是指，有助于推动组织进行学习的组织中的管理实践活动和条件。关于对组织学习内部推动因素的研究主要集中在对学习型组织的探讨上。DiBella和Nevis(1998)认为，组织学习的研究可以分为三种取向：标准化(normative)的、发展的和能力的研究取向：而学习型组织的研究主要是标准化的研究取向，认为只有在某些条件下组织才会学习。因此，对学习型组织的探讨有助于我们理解组织学习的内部推动因素，虽然他们的模型有的也包括了对组织学习过程的描述，但他们的出发点和主要观点都是对组织学习内部推动因素的探讨。这主要有以下三个模型。
4．1 Senge(1990)的五项修炼模型   
    Senge从系统动力学的角度提出了学习型组织的模型，它包括五项修炼：自我超越(personal mastery)、心智模式(mental model)、团队学习(team learning)、共同愿景(share vision)、系统思考(system thinking)。   
    自我超越是指，学习不断理清并加深对个人真正愿望的理解，集中精力，耐心培养，并客观地观察现实；它包括对终身学习的承诺，并不断对个人的愿望进行挑战和澄清；它是学习型组织的基础。心智模式是指那些深层次的假设，它会影响我们如何看待这个世界以及所采取的行动。团队学习是指发展团体成员整体搭配与实现共同目标的过程。共同愿景是组织中人们共同持有的将来景像，可使组织成员产生一体感，并将此能量遍及组织全面的活动。系统思考是指，使用完整的模式化的观念框架，可使人更清楚且有效地看到事情是如何变化的；因此系统思考是观察整体的一项修练，是一个能让我们看见相互关联而非单一事件的框架，可使我们看到渐渐变化的型态而非瞬间即逝的一幕。 
    其中，系统思考是把其它四个技能结合起来的纽带，从而使不同的技能整合为一个模型，所以他称之为第五项修炼。而且Senge等在长期的企业咨询和实践中，总结和引用了大量的实用工具，来推行他提出的这五项修炼，在许多企业中产生了很大作用。Senge的模型因其著名的《第五项修炼》在我国也得到了的广泛传播，但是我国企业在提高组织学习能力、创建学习型组织的时候，这个模型的适合性还有待于进一步的实证研究来证实。
4．2 Pedter等(1991)的学习型企业模型   
    Pedler等人(1991)归纳并提出了他们的学习型企业模型，包括：战略(包括：战略学习和参与政策制订)、内部审查(1ooking in，包括信息化、财务和控制、内部交流)、结构、外部审查(1ooking out，包括：环境审视的职工、组织间学习)和学习机会(包括学习气氛、全员发展机会)五个层面、11个特征，用以展现学习型组织所具备的精神及行为。这个模型在欧洲得到了实证研究的证实，也进行了大量的实践推广工作，在欧洲比较流行。
4．3 Watkins和Marsick（1993）的7C模型   
    他们通过案例研究和实证研究，得出了他们的7C来说明学习型组织的特征与要素，并且也得到了一些实证研究的检验，而且他们制订了一个标准化的问卷来测量这7个要素。这7C是指：(1)持续不断（continuous)学习：通过持续学习才能够不断地前进；(2)亲密合作(collaborative)的关系：以加强成员间的支持能力；(3)彼此联系(connected)的网络：增进成员的互动关系；(4)集体共享(collective)的观念：以结合成组织的力量；(5)创新发展(creative)的精神：以促进改良与发展；(6)系统存取(captured or codified)的方法：善用科技能力与方法：(7)建立能力(capacity building)的目的：希望形成组织与其成员继续学习的能力。
5组织学习整合理论模型的提出   
    通过前面的述评，从如何管理学习、有利于组织更好地推动学习的角度，我们认为组织学习是指，组织为了实现自己的愿景或适应环境的变化，在个体、团队、组织层和组织间进行的、不断产生和获得新的知识和行为、并对其进行解释、整合和制度化的循环上升的社会互动过程；我们认为任何组织都有学习行为，因此需要某些内部条件和管理实践活动来推动组织学习，使组织学习得更快、更好；组织学习可以改善组织的共同观念和行为，进而提高组织的绩效。   
    基于以上评述和界定，我们提出了一个综合的组织学习理论模型(见图2)。这个模型的前提假设是：任何组织都存在着学习行为，组织学习首先是一个过程，它在某些管理实践活动或条件(即内部推动因素)下会运行得更好。从本质上来讲组织学习是一个过程(动)，但这个动态的过程是以某些推动因素作为保障(静)的，因此从整体来看组织学习是“动”和“静”二者的结合，离开了“动”的过程，组织学习就失去了它本质上的含义；离开了“静”的某些内部推动因素，“动”的学习过程也不会运行得很好。   
    从学习层次来看，组织学习包括个体、团队、组织层、组织间这四个层次。个体层次的学习指的是，个体有干好本职工作所需要的能力、技能和动机，个体可以获得、也可以通过直觉和自己的工作经验等来产生新的知识或行为。团队层次的学习指的是，团队动力和达成共识、并采取合作行动的过程。组织层次的学习是指在既定竞争环境下，把个体与团队学习整合和渗透到组织系统、结构、战略、程序和文化之中，使它们更加匹配。组织间学习是指组织中的个体、团队和整个组织层在与其他组织的比较过程中，获得和应用新知识、新行为的过程，同时也激发自身的学习。而且各个层次之间是相互重叠、相互促进的，其中一个层次做得不好都会影响整个组织的学习效果。
 
    从组织学习过程来看，首先，组织学习包括四个心理和社会互动过程(主要是人与人之间的交互作用过程)：产生和获得、解释、整合、制度化。其中，获得和产生(新的知识或行为)是指，个体从外界或自己的经验中获得某种知识或新的行为，或者通过直觉产生某种新的知识解释是指，通过言语或行动向自己或他人解释某种观点或观念；整合是指，个体间达成共识并通过相互调节采取合作行动的过程；制度化是指，把个体或团队所学渗透到组织系统、结构、程序和战略中去的过程，从而确保规范行动的实施。其中，解释过程既可以指个体的自我解释，也可以指团队成员间的相互解释；而整合过程既可以发生在团队层次上也可以发生在组织层次上。这四个过程主要体现了人在组织学习中的主体地位，人是学习的核心，同时也表明组织学习强调的是在个体基础之上的集体学习过程。   
同时，组织学习还包括两个信息或知识的流动过程：前馈学习(feed forward：从个体和团队向组织层次流动)和反馈学习(feedback：从组织层向团队和个体层次流动)。其中，前馈学习过程是指，个体学习是否和如何前馈给团队和组织层次的学习(如结构的变化、产品的变化、战略、程序、文化的变化)；反馈学习过程是指，渗透于组织中的学习(如系统、结构和战略)是否和如何影响个体和团队学习。它们分别与知识的开发(exploration)和知识的利用(exploitation)相对应，也就是说，前馈学习主要是对新知识的开发过程，而反馈学习主要是对新知识的利用过程。而这两个知识或信息流动过程就体现了组织学习循环过程是一个动态的过程，是一个不断循环上升的过程。 
     从组织学习的内部推动因素来看，组织学习需要某些组织内部推动因素的推动，以便使组织学习得更快、更好。从上述的三个模型可以看出，组织学习的内部推动因素，既需要组织战略、组织结构、组织文化等方面的适应，也需要组织内部的人具有合作、集体共享、积极进取的良好学习素养，当然更需要Senge等提倡的适合个人和集体学习的具体操作方法，尤其是系统思考的思维方法。这些都是组织能更好地学习所必备的条件。   
    由此可以得出，今后我们需要对以下三部分内容来进行深入的探讨和研究：(1)从四个学习层次和两个知识流动过程对组织学习过程进行深入的探讨；(2)可以对组织学习的推动因素进行深入研究；(3)可以对组织学习过程如何与推动因素之间实现最优化匹配进行深入探讨。
(全文完)

丰田式管理：细微之处见精神     以组织学习增进企业竞争力     对症下药锻造组织学习力     组织学习整合理论模型（中）     组织学习与可持续发展     下班后，你的公司还值多少钱？     组织学习与绩效的关系:创新是中介...     凭什么在竞争社会突围？     对症下药锻造组织学习力     跨越国界的学习