| 组织学习与转型：愿景产生的作用1 |
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| 时间:2006-01-04 10:07:32 作者:尤根－道曼（阿凡迪斯公司总裁） 来源:《世界经理文摘》 阅读次数: |
道曼先生是赫希斯特公司（今天的阿凡迪斯）的总裁。他首先提出问题：到底什么是愿景？说实在的，一个成功的经理人团队真的依赖于一个单一的愿景吗？它真的是一剂治百病的灵丹妙药吗？在愿景驱动下的管理特点是什么？
道曼先生说，英美的企业界同事对愿景这个词的使用频率比欧洲大陆的经理人高得多，而在英美经理人那里愿景的意思常常是指企业或组织的具体的目标。成功则经常 归属于愿景或有愿景的领导。道曼先生的印象是，十至十五年前，大的欧洲公司还几乎没人提到愿景这回事。而极少数运用愿景的欧洲经理那时对此产生的战略结果 却并不满意。无论怎样，道曼先生说，愿景对他个人来说，绝不仅仅是一个具体的商业目标或战略目的，而是要比这丰富得多。
道曼先生对在不同社会环境下的愿景作了区别。比如有政治愿景，宗教愿景等；科研领域里的愿景鼓励人们革新创造，超越局限。
在经济商业领域，说到底，不是那些愿景，而是你的经营业绩说了算。商业运作无时不处在资本市场的无情考验下，并且永远面临客户和竞争对手带来的挑战。市场经 济可以作出最优资源配置，为社会创造价值。经济的可计算性使它更易于检测一个计划的可行性，一个愿景有无意义。在生意场上，你可能有一个无比美妙的愿景， 但如果你的根基很糟糕，你的愿景也帮不了你的忙，到下一年度就会成为泡影。
道曼先生重点探讨了愿景在以私营公司为主体的市场经济环境下的作用。他不作空泛而谈，而是以他的公司作为案例。
道曼先生所代表的阿凡迪斯公司，是原赫希斯特公司和法国的罗纳－普朗公司合并产生的。这是一个漫长和深刻的转型变革过程。在从赫希斯特到阿凡迪斯的变革可以 说在整个欧洲还极为罕见。依道曼先生所见，欧洲，特别是欧盟国家的工业界急迫地需要整合，以迎接高新技术的挑战和全球化进程。
到90年代初，本部位于法兰克福的赫希斯特公司还是一个传统型的大型化工集团。它是全球最大的化工产品制造商。当时公司共有18万名员工，在16个部门的120个分部里工作。公司的业务铺盖面很广，从化妆品到复印机，从化工产品到制药。年销售额超过450亿马克，研发费用接近30亿马克。然而，整个的利润很低，特别是经济滑坡时，低收益就导致市场资本化随之降低到150亿马克。
显而易见，这样一个集团是很难生存下去的，原因有几个：最重要的原因来自那些生产专精产品的公司，他们给赫希斯特施加的竞争压力日渐增大；此外，尤其是在生物和生物化学领域，革新的速度在不断加快；再者，经营的全球化以及国际资本市场和股东价值的重要性越来越不可低估。
进入1994年， 公司到了非改革不可的时候了。为了改变公司庞大分散的结构，在道曼先生领导下，给集团下属的单个公司松绑，给他们更多的经营自主权。根据他们所处市场的特 殊需求，他们或办合资企业，或上市，或变卖资产来求发展。同时，赫希斯特开始把主要精力集中到它最有竞争力和最有潜在发展和最能创造价值的那部分商业经营 中去，把资源集中到保健、营养品以及并购和联盟的活动中去。到1999年12月，公司迈出了最大的一步，与法国的罗纳－普朗公司合并，在此基础上诞生了一家新的公司：阿凡迪斯。
今天，阿凡迪斯的核心业务只有一个：制药。公司有大约六万五千员工，销售额为大约200亿欧元，营业收入为30亿欧元，市场资本化将近650亿欧元或说1300亿马克。而这才只是开始，道曼先生说，我们还要继续扩大和增长。
在整个复杂的变革过程中，数以万计的人被卷入其中，要改变他们的态度、他们的职业生活和个人生活。道曼先生简要地描述了，从赫希斯特转变到阿凡迪斯，他率领的公司走过了什么样的学习之路，愿景在这里发挥了什么作用。
说起来很简单，你说出一个愿景，写下来，告诉每一个员工，公司应该变成什么样子，企业文化应该是什么等等。但事实上绝非如此简单。如果真的这么做，注定失 败。道曼先生认为，变革管理的成功秘诀在于找到平衡，一步一步地前行，谨慎地注意到，你能向你的员工提出多大的挑战，能实施多深的变革，而不至于让公司组 织陷于混乱。
因此，愿景绝不是产生一个想法，把它下达给员工就完事。当然，你的头脑里首先要有一个愿景，公司应该变成什么样子，应该采取哪些行动。这个愿景必须是清晰和 连贯的，每个单一步骤和每个要作的决定都要和这个愿景挂钩。在这个阶段，你只能向大家宣布那些大家在这个阶段能理解以及公司能实现的内容。怎么沟通是一个 很高深的艺术。简言之，就是要渐变而不是骤变，要进化不要革命。
当时赫希斯特的愿景是什么呢？阿凡迪斯现在的愿景是什么？明天就将揭晓！~
（未完待续）
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