| 台湾默克的“组织学习力修练” |
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| 时间:2005-11-22 18:42:18 作者:朱明 来源:《21世纪商业评论》 阅读次数: |
“敏锐感知变化，根据变化不断创新”，彼得•圣吉认为企业经过“修炼”的过程才能获得这种能力。“修炼”从来不是一个轻松的过程，充满了矛盾、冲突、焦虑，当然也包含了成长的喜悦。从2000年到2002年，陈雄庆领导台湾默克进行了三年的组织学习能力修炼，其后经历了两年反思和总结，2005年下半年拟再次启动。其间的过程让我想起吉姆•柯林斯说的：“每一步都不能决定最后一定成功，每一步又都决定着最后的成功。” 陈雄庆的眼里，台湾默克不只是他领导的公司，更是“家”。从台北工专毕业，到安星贸易（台湾默克的前身，1989年正式由贸易代理商转为默克台湾分公司）工作，已经二十八年，他从普通的业务员一直做到总经理的位置。 警惕“厄运飞轮” 台湾默克是德国默克集团在台湾的三个事业群之一，主营实验室化学品、工业用化学品、化妆品原料、珠光颜料及保健品，共约7000个品种。台湾默克一方面在全台建立营销系统，除了台北的总公司之外，也在中坜、新竹、台中、义嘉、台南、高雄及屏东等地设立办事处，另一方面则加强技术服务能力，确保产品质量，服务客户。已故董事长陈谦裕是一个充满激情的人，核四公投促进会（台湾当地一个环保组织）的积极分子，每年还组织台湾默克新年音乐会——他一直以未能有机会成为一个音乐家为憾事！陈谦裕和陈雄庆的领导下，台湾默克的业务发展很快，一直保持两位数的增长。德国默克也是看好台湾地区的快速发展，通过并购安星贸易的方式成立了台湾默克。陈雄庆回忆说：“那时候业务好做，递上德国默克台湾分公司的名片，业务就成了一半儿。品质有保证嘛！” 然而从1995年开始，陈雄庆明显的感觉到压力。起因是市场的变化，化学原料市场上出现了三四个重磅对手，比如台湾六合集团，因为是本地公司，他们在成本和定价上更灵活，颇具竞争力；另一方面是台湾的产业外移，很多老客户都把工厂迁到大陆地区，而作为德国默克在台湾的分公司，他们不能直接跨区域销售，业务量明显下降。因为看不到转机，一些员工也辞职去了其他公司，陈雄庆有一种“山雨欲来风满楼”的感觉。他清楚地意识到这一切都可能使企业的辛苦积累下来的成绩，转眼间化为乌有。相较其他因素，员工跳槽的事情给他触动最大，此前他一直认为台湾默克是一个“生命共同体”，重要部门的主管大多是工作15年以上的老员工。“生命共同体”——他意识到不是所有员工都有这样的认知。 谁是“默克人”？ 陈雄庆尝试了一些流行的管理工具。一段时间公司实行目标管理，实践的过程中他意识到如果过份强调目标管理，必须维持高度的张力，主管做得累，竭泽而渔，效果也未必持久。“英雄式领导”给了管理团队面对困境的力量和感觉，但缺乏理性、有效的解决方案。而从1995年开始实施的ERP系统也不能解决“人”的问题——“有效决策”和“业务创新”。他认清楚：“必须要有一个工具，让员工和我一样，‘发愿’去做。”2000年3月，陈雄庆参加了“转动台湾学习之轮”系列课程，直觉地意识到，这可能是台湾默克现在需要的——“建立一个活的、对外界变化反应敏锐的生命共同体！”然而，陈雄庆的热忱并没有激起组织学习顾问刘兆岩的积极回应， “一般是企业要求三次我们才会回应——组织学习能力的建立不是一蹴而就的事情，我们要知道企业领导者的愿力到底有多大，这太重要了！”刘兆岩回忆当时的情景说。 在陈雄庆的积极推动下，2000年6月份顾问刘兆岩和台湾默克的经营团队见面。台湾默克是一个业务导向的公司，听了刘兆岩对组织学习能力建设的介绍后，客服部的主管直接问：“刘先生，你认为我们在多长时间内可以提高团队绩效？”刘兆岩意识到，主管们的心智模式明显的是解决问题的模式，还沉浸在业务绩效的压力中。“组织学习能力的建设是全体员工的事情，依照经验，我们需要有策略性的等待绩效自然提升”。刘兆岩并没有因为主管的压力而直接给出一个时间表。一般情况下，公司开始学习能力的建设，是会在短期见到成效的，但如果迷恋快速见效，就会给学习能力的进一步修炼带来阻碍。他想打破主管们从“想要的结果”出发思考问题的方式。“具体多长时间我现在没有办法判断，”客服部的主管转头看了看试药部的主管，没有吭声。“有一点，我们应该是清楚的，就是公司并没有摆脱当前困境的能力，不是吗？”刘兆岩接着说。这句话，说中了主管们的心事。“我们先得接受事实，才会有心境看看我们能做什么。”近一段时间，每个人都有些“老虎咬苍蝇，无从下口”的感觉。“起先外部竞争愈来愈激烈，而我们以前的客户大部分去中国大陆设厂，员工的士气下降，业务量少了，可完成一单业务的时间越来越长……好像这都搅在一起了！”一个主管小声嘀咕。陈雄庆接口说“是啊，我们不能控制外部环境，得调动自己的力量。”“这样，我们来做一个‘愿景墙’，看看大家心里的台湾默克是什么样子，大家希望成为什么样子。”刘兆岩说。 选了8月份的一个星期六。公司全体共一百六十五人去了台北翡翠湾的一个度假村。大家分了十个小组，围成圈子，轻松的聊天，并把愿望写在小纸片上，贴了满墙。平常公司的工作压力很大，大家很少这么放松的在一起。陈雄庆现在还能忆起纸片上的一些内容，一个纸片上幽默的写着“爱你入股”；另外一个纸片上有三个缩写的字母U.S.M(联邦制，希望能给部门更多的自主权)；有个纸片上画了一个小小的人，写着“我太小了，你们听不到我的声音”；还有一个画了一个方向盘和两只手，一只是员工的手，带着卡西欧，另一个是老板的手，带着劳力士，共同掌握着公司的发展方向；年龄大的员工，更注重精神层面的东西，他们画了一个齿轮，很多人的手推动着齿轮转动；一个年轻人的卡片写的是：“无限可能！”……刘兆岩也强烈感受到默克员工对公司的热情和投入，从大家描绘的愿景图上，他隐约看出“默克人”的价值观里有三个核心因素——“伙伴关系”、“公司是一个家”、“多元和创新”。 战略中的系统思考 台湾产业外移是他的另一块心病。台湾默克在工业原料方面的客户，大部分已经迁到中国大陆。德国默克总部也十分看好中国大陆市场的发展潜力，早在97年就在上海外高桥保税区成立默克化工技术（上海）有限公司。 陈雄庆考虑是否要在中国设一个办事处——这样做也是有理由的，毕竟很多台湾的厂家，他以前的老客户，把新厂开在中国大陆。而系统动力学模拟的结果是“开始会建立很多客户联系，业务量上也会有增长，但会形成和中国默克的竞争态势。在德国总部的干预下，中国默克要求台湾默克撤出中国大陆的市场。”这是一个两败俱伤的局面，也是陈雄庆不愿意看到的。系统思考也给出了一个可能的双赢解：“帮助中国默克在中国大陆拓展业务。默克中国的优势在于对中国市场的熟悉，而台湾默克在三十多年来，积累了丰富的与企业客户沟通的经验以及客服经验，更重要的是台湾默克比中国默克更熟悉台湾的老客户。双方合作会带来更大的发展空间。” 事实证明这个判断是对的，台湾默克积极为中国默克提供技术、经验方面的支持，而在这个过程中也争取到了一定的利润份额和发展张力。尽管后面在合作中双方也出现了一些利益上的纷争，但台湾默克一直坚持合作的态度，保证共同利益的最大化。到后来，台湾默克拓展了在生化技术以及抗癌药物方面的开发、技术服务和销售，基本解决了外部发展的瓶颈问题。 变革行动列车 从7月到12月，默克的管理团队组成学习小组，顾问林佩伦指导练习“实现愿景的能力、集体汇谈、深度反思的能力和建立系统（整体）思考的能力”。活动和情景模拟式的方式建立了共同学习的体验。个人行为的改变需要周围的人的正确反馈才能稳定下来，共同的，行为练习过程提供了这样的土壤。一个信息部的员工在课上用系统思考基模分析“以前只关心自己的行为模式”给自己发展带来的困境。有一个员工在改善夫妻关系上灵活运用探询和聆听的工具，洋洋得意地在课上分享。陈雄庆也感觉到，参与学习的人，反思开始能力增强，公司会上更多的是探询而不是以往的争辩，整体谈话的空间加大了。更重要的是，团体学习的过程清晰了公司的核心价值观——“我们是一家人”和“伙伴关系”，这形成了一个安全的氛围，大家可以开放的讨论组织和部门面临的困扰。 有了练习的过程，陈雄庆考虑尝试使用在公司目前最重要的一些变革上，成立了三个“项目先试团队”——客户流程改造（客服团队）、未来生化产品的销售（生化团队）和与未来发展直接相关的愿景团队。第一个议题是反思部门的定位——客户服务是否等同于客户服务部的功能？生化团队碰到的困惑是生化产品是否一定要由生化销售部门来负责？这牵涉到已经在销售生化产品的其他几个销售部门的未来发展。变革真正挑战不是部门间的整合与拆份，而是来自人的内心，来自过去工作经验中对部门分工根深蒂固的假设与信念。愿景团队也碰到类似的问题，员工希望他们能给公司描绘出未来，而过高的期望给他们带来了挫折感，使他们不能保持的探索和学习状态。 这段时间也取得了一些进展。生化团队理清了产品、组织和功能之间的区别，与非生化产品的销售部门取得了相互的了解，为下个阶段组织调整打下了基础，避免产生内部的竞争。 客户服务部也取得了突破。服务部和业务部是公司两个核心部门，客户服务部负责物流方面的事情，包括七千多种产品的仓储、接单、送货、交期、质量和服务；业务部则负责与客户接洽。这种功能上的划分沿袭了德国默克总部的做法。这两个部门也是一对“冤家”，积怨甚深，素不往来。业务部的绩效压力很大，为了拿到业务，经常应客户要求调整交货地点和产品规格，匆忙的时候订单的字迹潦草……这给服务部的物流工作造成了很大的困难。服务部认为“业务部工作不认真”。客户服务部的工作十分细琐，业务量大或因为信息不充分而工作效率低时，也有漏单的情况。客户打电话责问业务部，业务部又会打电话指责服务部，他们认为“服务部的工作效率低下”。上马ERP系统解决了部分效率问题，但不能改善积累已久情绪对立和误会，两个部门协作效率很差。业务繁忙，看在业绩尚好的份上，大家也就相互忍了。而当业务量下滑的时候，业务部更是满足客户提出各种苛刻要求，积累的矛盾爆发了。甚至有一次客户服务部拒绝执行业务部的订单。前段时间管理团队共同学习，气氛缓和了许多。 一个重要转折是陈雄庆写了一个对调岗位的通知，业务部主管和客户服务部主管的职位对调。他认为业务增长缓慢的状况正好给了员工在实践中学习的空间。这引发了意想不到的效果——新的客户服务部主管在熟悉客户服务部流程以后，结合自己原来在业务部的经验，订出VIP客户原则，把客户服务部的资源重点配置给大客户，还把配送流程外包给专业的公司。而新上任的业务部主管结合以前的经验，增加了收集客户需求特征数据的业务。这给了陈雄庆一个启示，组织变革不一定要从高层做起，要赋予员工参与变革的责任、权利和力量。2001年台湾默克集团受到德国总部组织变革的影响，也必须随之起舞，在台湾默克、依默克和默克光电三个事业群之中，因为有组织学习能力建设的基础，台湾默克完成变革的时间最快，效果也最好。 反对的声音也不是没有。一部分老员工并不理解：“这是浪费时间，公司就是买东西的，我买的多，业绩比别的部门好，就可以了。为什么要花时间在这些事情上面？公司的发展方向、做决策，是总经理的事情，我执行就可以了。”这些员工大多是销售出身，在台湾默克工作多年，战功赫赫。对此，刘兆岩认为需要策略性等待，把注意力集中在可以改变的人和事上。另一方面，台湾默克以销售为主，在市场竞争和业绩压力下，每个人都是兢兢业业，在忙碌的业务中抽时间练习，甚至推动变革项目，影响了能力培养的速度。 各种技巧的使用可以提高工作效率，而练习技巧又需要时间，这里面有个鼓点，踩对了，就会走入良性循环。陈雄庆坚信这一点，要启动“变革行动列车”——把组织学习能力建设铺到每个部门中。在这件事上，刘兆岩是有疑虑的，“想做什么和能做什么是两回事”，从他以往的经验看，他感觉台湾默克的组织学习氛围还不够浓厚，还处在“做”和“取得结果”的“时间延滞”中，这是一个系统特征，如果迅速扩大，会使碰到的问题不能及时解决而在公司里内泛化。但陈雄庆已经穿上了“红舞鞋”，一方面是自上而下的驱动变革耗费了大量资源，必须要在短期内取得绩效，另外德国总部也要求看到组织变革得结果，他希望通过公司整体组织学习能力的提升使绩效产生飞跃。然而，“变革行动列车”在各部门实施后，碰到绩效的压力，部门员工很难把作业面的讨论和组织学习能力的培养过程分开来，公司整体学习能力的建立的实际上受到了阻碍。 策略性等待 换个角度，阻碍也给陈雄庆提供了学习的机会，他意识到很多部门问题都是陈年积累下来的，实际结构复杂，心智模式不能轻易突破，需要把脚步放缓，进一步提高组织和个人的学习能力后，再做进一步推动。实际的需要和契机结合，产生了做法。2002年德国默克总部的新CEO上任，新上任CEO在默克集团全球范围内推行“执行力”，要求员工把注意力集中到业务发展中去。陈雄庆也意识到和总部的距离太远，沟通上有难度，只能用绩效说话。而台湾默克的上级主管是在组织学习推动后下半年才到任，并不清楚全貌，也不容易沟通深层变革所需的“时间延滞”，认为花费了太多的人力、时间，经常对组织学习表示出不信任的态度。陈雄庆在刘兆岩的建议下，暂停了组织学习的活动。 顺机而变，公司学习能力建设行动的阻滞恰恰给陈雄庆营造了一个反思的空间，他开始以系统思考的角度回头看自己三年多的经历。对“时间延滞”的体认也更加深刻——有许多阻力是来自于自己当时强力的推动。而自己学习能力的提高的过程，也是组成时间“延滞”的一部分。暂停学习活动恰恰继续了组织学习能力建设。2005年初，策略性等待获得了一个新契机——上一届德国总部派来的主管离任。陈雄庆正筹划新一轮的组织学习能力修炼，未来的日子里，变革会更加理性、有力。 >> 附件1 学习历程 >> 附件2 组织变革的系统图
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