| 关于莱钢创建学习型企业的调研报告 |
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| 时间:2006-03-27 18:55:22 作者:莱钢集团 来源:莱钢集团 阅读次数: |
三、实践和认识上存在的问题
（一）对创建工作的定位还存在模糊认识。各单位之间创建的深度和效果区别很大，有的单位几年过去基本还停留在初始的理念导入阶段，未能继续向深处推进，甚至有不知道如何向前走的感觉。有的单位领导只是把创建学习型组织局限在职工培训或改善思想政治工作上，而不能向管理的深层面挖掘，因此很容易开始轰轰烈烈，继而就平淡下来，虎头蛇尾。究其原因还是在对这个理论的认识上。学习型组织理论的本质到底是什么，还没有完全解决，包括如何为其定位和为什么创建等问题，认识还需要深入。2004年，处级干部“五项修炼研习”培训，起到了补课的作用，对这项工作起到很大的推进作用，但是纵深的思考和研究从总体上看还有所缺乏。
（二）局限于“五项修炼”的一般性概念。很多人认为创建学习型企业就是进行“五项修炼”，并且又只注重于“五项修炼”的一般提法，不注意它们的运用模型，既局限于“五项修炼”，又局限于“五项修炼”的表层概念，忽视了其它与之相关的事物，忽视了“五项修炼”操作层面可以用做工具和方法的东西。好像只有提五项修炼才是创建学习型企业，人为将这个领域缩小，形成自我封闭。运用“五项修炼”的确是创建学习型企业的必要条件，但是它远不是其充分条件，或者说运用“五项修炼”的模式可以帮助我们快速推开创建的大门，那么打开这个大门后，为了更真实地接近学习型组织的本质，我们还要与“五项修炼”一起同时做些什么？对企业来说第六项修炼是什么？如何处理好 “五项修炼”与其它管理思想（比如知识管理、全面质量管理、权变理论）的关系？对这些问题也还缺乏足够的研究与实践探索。
（三）“学习型”的特性还有待准确把握。为什么会出现有的单位觉得多抓几次职工培训，多发几本书，就是创建学习型组织了，使创建工作流于简单化？关键还是没有区别清楚“学习”与“学习型”的关系，忽视了学习型组织理论所强调的学习的特点，而只从一般意义上看待学习。什么是学习型组织的学习？什么是团队学习和组织学习？对这些问题的理解还有差别，所以就存在一些单位认为现在工作这么紧张，没有条件考虑“学习”的问题。从调研问卷的统计看，干部职工对团队学习的认识误差最大，很多人认为团队学习就是组织起来集体学习或者等同于“40+4”，对团队学习的内涵还缺乏深刻了解。还有人认为学习型组织理论也只是一种管理模式，过于强调它就容易影响对其它先进管理工具的应用，忽视了“学习”的开放性，将“学习型”与应学习的事物分割开来。
（四）还存在表面化、虚化与泛化的现象。有的职工认为他们单位的创建方法很简单，就是建立个愿景，或者做个图版上墙，再加上组织几次学习。这说明有的单位还停留于做表面文章，而缺少深度的实践。有的单位领导自己没有什么思路而是把这项工作简单地交给某个部门就放任不管。虽然多数单位建立了自己的愿景体系，但是往往只关注愿景的提法，而不太关注实现愿景的保证措施，使之成为愿景体系的必要内容。很多理念层出不穷，但是用什么来支撑这些理念，在这些理念之下，有什么具体的实践模型？怎么使它们不仅仅停留在精神的层面？很多地方还缺乏这样的落实,提法很多，就是缺少具体的操作途径和方法。理念的提出是进步，如果缺少支持理念的做法就很难深入。而有的在过程上缺少适当的具有学习型组织特点的实践，但却一言以概之，将单位所做的工作都冠以学习型组织的帽子，甚至认为这才是做得实。
（五）典型示范与知识整合还跟不上需求。整体上存在着发展不平衡的情况，尤其是以炼钢厂为代表的部分单位已经具有了较丰富的实践经验，而还有的单位不知道如何推进的情况下，整合和共享已有的知识，提炼典型的实践案例做示范，就显得尤为必要。解决认识问题和拓展人们的思路，案例的示范具有重要的作用。虽然这几年厂际之间、车间之间、班组之间都进行过观摩和交流，企业管理部定期编发创建工作简报，并在《莱钢管理》上开辟了相关的栏目，但是还难以适应整个推进工作的需要。几年来，外面企事业甚至政府部门到莱钢参观学习的多，而我们走出去借鉴其他企业经验则少。虽然基层创造了许多丰富的经验，但还缺少系统的总结和归纳，形成具有代表性的案例，固化为显性的知识系统，以发挥更广泛的示范和标杆作用。
四、深度推进要关注的环节和改进措施
针对今后如何改进工作，持续深度推进学习型企业的创建，提出以下建议。
（一）成立集团公司研究与推进机构。创建学习型企业毕竟是一个新事物，几年前在国内还只是停留在大学的管理学课堂上，实践的历史不长，可以借鉴的经验还不多，创建的过程其实也是一个探索和创新的过程。从莱钢的实践来看，对这个事物的认识还需要加强指导，实践还需要有一个深化和系统化的过程，因此很有必要成立一个研究和推进机构，系统研究和指导这项工作的推进。去年以来，企业管理部牵头建立了一个创建工作的信息网络，各单位的信息员不仅负责信息交流，实际上也成了研究骨干，但是力度和影响都受到了一定的限制。如果有一个研究会、学会或者推进中心的组织，推进的作用会更大、效果会更好。
（二）始终结合各个时期的主要工作和目标。创建工作的实用性和有效性，就决定于是否将其融入到各个单位各个时期的主要工作中。每个时期面临的主要矛盾不尽相同，因此要解决的问题就不同；而同样是推行一个管理模式，具体到每个业务流程中也会有不同的体现。因此应处理好内容与形式的关系，处理好结果与过程的关系，处理好共性与个性的关系，将持续创新作为灵魂，将结合中心工作作为途径，将提升绩效作为目标，持续优化和改进创建方案，结合实际工作的需求，运用这个理论的精神实质去解决问题，改善管理，提升综合水平。要避免从理念到理念，应强调理念不在于多，而在于是否有支撑它的做法和途径；要避免浪费资源追求表面的效应，或盲目模仿别人的做法，而脱离组织自身的实际。
（三）引进先进的管理工具与其相辅相成。运用学习型组织理论，不等于排斥其它的管理工具，任何一个企业都不可能只恪守某一个管理理论，这也不符合学习创新自我超越的精神，学习型组织理论强调的就是要善于学习，强调的是学习的速度要大于变化的速度，而很多先进的管理理论与学习型组织理论都是相同相融的。因此只有将它与适应莱钢发展的其它管理工具相结合，因地、因时、因人适宜地选择适合自己的东西，加以融会贯通，才能丰富我们的管理，形成具有特色的管理体系，也才能更好地避免一谈学习型组织就容易局限在精神的层面，缺少具体可操作模式的缺陷。莱钢实现1000万吨钢的目标后，在规模迅速扩大，工艺装备、组织结构、人员的变化和特定的市场形势下，管理创新必须要适应莱钢完善基础管理和实现阶段性战略转移的新要求，站在现代化的角度引进先进的管理工具改进我们的管理，全面提升管理品位，打造莱钢管理的品牌。
（四）建立组织学习系统与知识管理平台。莱钢的企业精神就是“学习、超越、领先”，因此必须强化学习的地位，将学习作为一种精神。准确把握学习型组织所强调的“学习”的特征，既要强化学习的氛围，激励职工将学习作为工作和生活的重要内容，又要高度重视组织学习和团队学习，提升组织和团队的智能，改善组织和团队的运行模式。以建立反思、反馈、共享三个团队学习系统为标志，根据各单位的实际，结合过去的一些优良传统，拓展和创新组织学习、团队学习的途径和方法。将组织学习、团队学习贯穿于各级组织的正常运行之中，成为一种常态化的行为模式。与之相适应要强化知识管理的运用，对于团队和组织形成的知识和智慧，要善于整理整合，使之显性化为“组织的记忆”，构建组织的知识管理库，使之成为可以保存、留传、流动和共享的知识。在创建工作方面也要系统整合实践中的典型案例，为深度推进提供可资参考的形象化的范例。
（五）增强企业文化中亲和与平等的要素。平等的沟通、交流和协商是团队学习的基础，有了这样的人文环境，才会更好增强组织内的民主、和谐的氛围，人们才会积极开发自我的思想空间，乐于摆出自己的想法，参与团队的行动。否则就可能自我设防，被动执行，缺乏创造性的激情。因此企业管理要在落实“严细实”的基础上增强亲和与平等的要素，这既是建设和谐社会的需要，也是学习型企业建设的应有之义。这种文化要求各级领导的角色要有所变化，不仅善于让大家分享领导者的知识，还善于营造有利于激发人的积极性的环境，从善如流开启众人的智慧，引导众人的潜能挖掘，善于集合众人的想法形成团队的新知识。各级领导首先要做好改善心智模式的带头人，而不能仅仅向别人提出要求。
（六）加强正面激励促进整体行动的改善。“全员学习型企业、绿色生态型企业、持续发展型企业”的共同愿景，表明创建学习型企业是莱钢在企业管理上的共同价值取向。2004 年6月莱钢集团管理创新大会上强调，要将创建学习型企业作为管理创新的主线。因此在正面激励上，首先要在各级组织中强调这样的文化价值观念，争取赢得广大干部职工更多更深刻的文化认同。同时应加大评价与激励的作用。继续完善学习型班组和管理创新样板车间争创与评价工作，抓好交流与推广的环节，拓展这两项活动的成果，带动基层创建工作的深化与普及，推动各子公司、生产厂加大工作力度。根据《莱钢集团创建学习型企业评价体系》的内容研究好评价的操作方法，进行系统的评价和激励。创建工作扎实取得明显成效的单位可以树立为创建工作的示范样板，给予其领导团队以奖励或在绩效考评中予以体现，以正面的示范和激励推动整体工作的持续改进和提升。
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