企业读书会，听起来正经八百的，马上联想一张长桌子，午餐后的沈闷气氛，倒霉被点名的人，只好硬着头皮发言：「嗯，我想，作者的看法是…。」

    实际的情况，也没差太远。调查哪些企业推过读书会，名单恐怕可以从街头排到巷尾，但进一步追问，哪家企业的读书会可以撑过一年半载，甚至永续经营，成为组织运作的一部分，恐怕屈指可数。

   究竟该如何做，才能让读书会成为企业变革的引擎？

须与企业价值紧密相连

   一位人资前辈就说，企业办读书会能成功的不多，往往推动者很卖力，但是时间一久，大家兴致缺缺，似乎也看不到成效，于是变得很形式化，有一搭没一搭，很快就「有默契」地解散了。

   这话一针见血，戳破许多人资主管的满腹苦水。似乎只要一本书、一群人，读书会就能顺利运作，为何企业实际推动时，却是处处坑洞，碰得一鼻子灰？

    1997年起，投身推动读书会的北极星知识工作公司董事长严守仁，看遍许多不同的企业文化，他发现很多企业老板或人资主管，眼看别人推动读书会，就匆忙跟进，希望透过读书会，推动学习型组织，或是建立彼此分享的文化。

    常见的情形是，老板丢一本书给经理人，分配每个人负责的章节，约好时间分享读书报告。经理人把这份差事丢给部属，帮忙抓重点、作好Power Point，时间到了，只要上台按着大纲，复述书本内容即可。

    问题是，经理人往往不明白，到底为什么读这本书，于是立意良好的读书会，很快就沦为空洞口号，渐渐有人抗议：「工作都来不及了，读书干什么！」推动者也很挫折，更别谈发挥预期效果。

领导人态度 是成败关键

   由此可知，企业举办读书会，必须和企业价值紧密相连；更不能出于一时冲动，一定要先想清楚，为何推动读书会，希望达到哪些目的，才能突破困境，真正搭起学习分享的平台。

   其中，企业领导人的态度，是影响成败的关键之一。一、两年来，国泰人寿副总经理何力生，亲自招聚业务部门主管，隔周一下午，反复精读彼得?圣吉的《第五项修练》和《变革之舞》，读完第一遍、紧接着第二遍，彷佛沙漠里的修行者，缓慢前行。

   何力生很清楚，他带领的不只是「读书会」，更是企业迎向变革的关键之役。他直指台湾现今的产业通病，往往是「想到哪、做到哪」，盲目跟随市场的潮流，缺乏长期培养员工的能力。

   比如说，去年年底爆发的卡债风波，何力生相当心痛地说，早在二、三年前，只要有任何一位相关主管，愿意公开提出质疑、呼吁更深入的自我检视，今天的卡债问题绝对能减轻很多。

   卡债，绝对不是技术性的风险，而是企业组织文化开放度不够，是「人」出了问题。何力生感叹，技术或系统性的风险，都能请外人协助、建立完善的风险管理制度，但人和组织文化出了问题，唯有进行深层变革一途，别无他法。

   何力生援引彼得·圣吉的概念，唯有从基础做起，提升组织的学习能力，才能真正激发组织潜力，达到有效的长期变革。传统的胡萝卜和棍子策略，往往逼迫员工作表面功夫，维持不到半年、一年，就恢复原状。

   看清楚关键点，何力生决定放手一搏，亲自带着业务主管组「读书会」，希望借着概念的引导，一步步增强组织的学习能力。对他而言，读书会不只是一群人聚起来读书，更是推动企业变革的策略工具。

  不过，领导人表达支持的方式很多，不一定自己当主持人，也可以是平凡的「参与者」，但不管如何，一定要充分授权，让所有的参与者都愿意敞开心胸，放胆说出自己的想法。

   智原科技公司总经理林孝平，就是以「行动」表达支持的领导人。每一场高级主管读书会，他都亲自到席，细心聆听每一位主管的想法，讨论公司的策略方向时，他更是抱着开放的态度，邀请大家发挥创意，抛出所有的可能性。 

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