| 圆桌对话：让团队成为学习型组织（上） |
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| 时间:2003-03-25 00:50:43 作者:陈媛 来源:数字商业时代 阅读次数: |
对话嘉宾： 邱昭良 学习型组织研修中心创始人 （以下简称邱）
祁建华 职业培训师（以下简称祁）
高 伟 和君创业研究咨询有限公司 培训与发展事业部总经理 （以下简称高）
魏志勇 国家人事部中国高级公务员培训中心人力资源开发培训处处长（以下简称魏）
徐春艳 北京百特威计算机网络有限公司人力资源主管 （以下简称徐）
李文海 博雅公共关系有限公司亚太区人力资源总监（以下简称李） 《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》的作者彼得•圣吉认为真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。 世界经理人网曾作过这样一次调查：对管理工作影响最大的管理理念是什么？“学习型组织”成为得票最高的选项。为什么不少企业构建学习型组织会失败？如何使自己的公司成为真正的学习型组织？这是很多企业管理者非常关心的问题，且听专家的分解。 屡战屡败 更要屡败屡战 Q：您认为对中国企业来说，建立学习型组织很难吗？ 魏：目前确实有一定难度。因为建立学习型组织与一个国家的某些文化传统有很大关系。从中国象棋、围棋和跳棋的对弈中，我们或许可以悟出一些道理。许多人爱玩中国象棋，要想取胜往往设法破坏对方的招数。比如对方走出跳马一招，另一方为防御对方的进攻，会使出绊马腿一招。从国内一些企业来看，比如两个能人之间竞争，会想办法拆对方的台，以显示自己的本领高强。在围棋的对弈中，要想取胜，不会靠单个棋子的力量，而是依赖相互之间的配合。这与日本企业中的团队配合很相似。而跳棋要想致胜则要另辟蹊径。这种方式与美国企业求新求变有相通之处。美国和日本的不少企业在构建学习型组织方面走在了前面。一些国内企业中的人事倾轧是建立学习型组织的很大障碍。 祁：我同意魏老师的观点。在一些美国企业中，对有能力的人，大家很赞赏他，努力下功夫超过他；相反在一些国内公司里，这种人往往，遭人妒，受排挤。事实可以证明，美国人通过学习型组织受益匪浅。进入知识经济时代，美国经济能够高速发展有三个重要因素：一是IT技术应用，二是网络，三是学习型组织。在2002年世界500强的排名里前8名都是美国公司。在建立学习型组织方面，美国企业比日本企业更有文化优势。美国企业鼓励员工学习和创新，鼓励知识共享；日本企业鼓励员工服从上级，强调权威。因此美国经济更有活力，而日本经济最近12年持续低迷。 Q：除了文化传统方面的原因，还有其它原因吗？ 高：中国企业建立学习型组织屡屡失败与目前的国内一些企业整体现代管理水平和员工整体素质不高关系密切。不少企业缺乏明确具体的战略规划，一些企业甚至还没有战略观念，基本上属于撞大运状态。如果一个决策碰巧正确，企业会有发展；反之则破产倒闭。同时管理的系统化、精细化。自动化都比较低，还处于人治状态。 有人曾做过相关调查，调查表明目前成功的企业老板往往是基于情商，但实际上智商并不高，没有学习过足够的知识和技能。不仅是管理者，员工的情况也如此。据统计有约80%的老板认为自己的员工知识和技能不足，有约79%的老板因上述原因改变自己已制定的策略。 角色错位这一现象也可以说明这一点。总经理做中层主管的工作，中层主管做员工的工作，员工则无所适从。如果每一层管理者的自身素质和能力都可以胜任自己的职位，从理论上讲这种现象不应当出现。 邱：国内一些企业强调独善其身，缺乏合作意识，也是失败的原因。我们可以从三方面来分析：首先，企业不仅缺乏对知识的高度重视，不能很好的利用知识，而且知识体系不健全，对知识的接收、存储能力差。第二，企业缺乏开拓和创新，不喜欢批评和反思，不习惯借助外脑。第三，知识在传递中无意识、无方向，很多知识沦为个人或某个部门的私有财产。 除了这一原因外，企业管理者也有很重要的责任，他们对学习型组织、知识管理等理论认识不到位，重视程度不够。 不过，看待问题也不可太悲观。目前虽然还没有一家企业敢说自己已建成了真正的学习型组织，但有些企业很善于学习并且从学习中受益。比如象联想、鲁南水泥等公司。 前提――创建核心价值观和共同愿景 Q：核心价值观对创建学习型组织有什么意义？ 邱：彼得•圣吉曾经说过“如果我们的思维方式没变，那么，任何变革都会是徒劳无功。”核心价值观对企业的成功有重要影响。任何一个伟大的公司都具有优秀的价值观。而一套公认的、有意义的价值观给公司提供了关于开展业务的规则编码。同时也使员工在拥有自主性和决定权的同时，整个公司保持统一风格和原则。它可以增强企业的凝聚力，让团队成员有强烈的使命感。 Q：如何创造组织共享的价值观？ 邱：鲁南水泥重新焕发生机的例子可以给企业管理者一些参考。该公司是国家在七五期间的重点项目，投入接近8个亿。1999年这样一家大企业却濒临倒闭的边缘，最终被中联水泥兼并之后，改制成为有限责任公司。在新旧体制转换过程中，尽管从体制、管理结构和主体上脱胎换骨，但员工的思想观念、行为方式却停留在计划经济的惯性中。这一度使企业陷入风雨飘摇之中。公司管理者找出症结所在，在1999年进行了大规模的思想教育活动。这次活动历时7个月，冲涤了职工头脑中陈旧的思想观念，初步树立了市场观念、竞争观念、效益观念、分配观念等适应市场和企业发展需要的新观念。他们通过立体化的培训来建立企业的核心价值。一是专家培训，近年来每月至少有两名专家来授课；二是自己组织培训，公司内部自己组织内训和研讨；三是岗位与进修培训，与知名学府合作自己公司的管理人员。这样做使员工既更新了观念，也提高了技能。 Q：什么是共同愿景？如何达成共同愿景？ 高：愿景是企业和个人渴望达到的一种境界，鼓励人们前进和奋斗。曾经有人说过，推动企业迈向未来的动力不是现金，而是每位员工的热情和智慧。共同愿景可以充分发挥资源的作用，做到以小博大，以少胜多。 在建立共同愿景方面，联想有成功的实践。自创办之初，联想就抱定了“把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。这一目标已深深植于每个联想员工的内心深处，它就象一盏明亮的灯，指引着全体联想员工。 [未完待续]
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