| 圆桌对话：让团队成为学习型组织（中） |
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| 时间:2003-03-27 21:53:07 作者:陈媛 来源:数字商业时代 阅读次数: |
对话嘉宾： 邱昭良 学习型组织研修中心创始人 （以下简称邱）
祁建华 职业培训师（以下简称祁）
高 伟 和君创业研究咨询有限公司 培训与发展事业部总经理 （以下简称高）
魏志勇 国家人事部中国高级公务员培训中心人力资源开发培训处处长（以下简称魏）
徐春艳 北京百特威计算机网络有限公司人力资源主管 （以下简称徐）
李文海 博雅公共关系有限公司亚太区人力资源总监 氛围――重塑企业文化 Q：企业文化在创建学习型组织中的作用如何？ 高：企业文化的核心就是培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、永争一流的企业精神。企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互沟通，包括企业的重大经营决策都要多多征求员工意见。这样做不仅真正体现了企业的厂务公开和民主，而且有利于提高员工的综合素质，充分调动员工的积极性和创造性。企业文化建设的外延要集中在反映本企业的产品文化的附加值上。可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但是只要把人留下，把"可口可乐"四个字留下，企业很快就能复苏，而其它许多企业则不然。有的企业在本地很兴旺，换了个地方就不行，有的企业一换人企业就走样，问题就出在文化不能延续上。 良好的企业文化是创建学习型组织的温床。 邱：文化是组织的粘合剂。企业文化对于每一个员工都有重要的约束作用。它是规章制度、程度的必要补充。在公司内部形成良好的企业文化氛围，对于促进和保证组织学习来说，有着特别重要的意义。它是对企业经营理念、管理方式和内部人际关系等因素的总结、升华是一种能够引起企业内部成员的情感共鸣，使他们能够内化为内在行为准则的观念。 丰田公司在以文化带动组织的行动方面大获成功。在“卓越思考•卓越产品”的口号下一，整个丰田在全面上下均形成了一个学习型组织，工作改善与产品创新的知识不断出现，使丰田在全球知识的竞争中保证持久优势。丰田内部不仅仅是工程师，在生产线上的工人都 投身于这项活动中。在20世纪90年代，丰田的高中程度的员工平均每月每人提出3个改善提案，公司对此予以奖励，也因此获得了更大的竞争优势。 Q：适合组织学习的企业文化特征是什么？ 邱：我在最近出版的《学习型组织新思维》一书中发表了自己对学习型组织特征的概括。主要包括： 人性化、开放与共享、自主性、创新性、宽容、尊重学习的价值、激励、评估与考核学习、共享。例如，3M的企业文化就具备这种特征。主要包括：没有过多地规划；简化繁文缛节；视犯错误为正常；鼓励自动自发；观念由下而上流动；上层人员很难封杀一个观念；维持小而扁平的组织。 Q：如何塑造这种文化？ 高：麦克尼利创建了Sun公司轻松随便的企业文化，在杂乱无章中寻求创造性，而不只是为了追求所谓的空泛的礼节。这种企业文化让公司内部有更多的各抒己见的讨论,如果那些不是彻头彻尾的争吵的话。但是那些认识他的人都说，虽然在表面上他是一个不拘小节的公众人物，但是在这个表面印象的背后，他是一个性格坚毅，头脑聪明的商人。这位带领Sun公司走向辉煌的麦克尼利言谈幽默，许多员工都夸他有人情味，他在最近公司大会结束的时候说了这样一段话："我们离这个季度结束只有8个多小时了，所以我希望你们现在都回去工作。拉些订单，发发货，也找找乐子。"企业文化的建设离不开管理者的推动。 魏：我经常会遇到这样的老板，他提倡以人为本，但在发展员工方面却十分吝啬。最常听到的一句话就是“我投入的这些钱何时能收回来”。这种做法非常短视，不利于企业文化的建设，更不利于企业的发展。 李：博雅的文化是以人为本，这并不是一句空口号，而是落实到实际行动中。对于人力资源部门来说，每天要考虑的一件事就是公司几乎90%的财产走出这座大厦，明天他们还会不会回来，他们每天工作得是否愉快。因为对于博雅来说，最重要的就是自己的员工。博雅的成功要依靠他们的努力，因此也就格外重视员工。通过完善的培训体系就可以体现出来，有关情况我已在前面做过介绍。公司每年平均花在每个员工身上的培训费用是15000人民币。在2002年全球经济状况不景气的情况下，其他一些公司首先将培训费用砍掉以节约开支。但博雅没有这么做，仍然坚持在培训上的投入，不仅如此，公司的一位高层管理者还被任命专门负责全球的培训。我会及时发布有关培训的消息，同时提醒员工要及时参加，并争求他们对培训学习的需求，确保这种需求得以满足。 邱：联想采取了行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，增强企业的凝聚力。新员工进入公司后，都要接受“入模子培训”，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。其次联想人善于通过开会来统一思想，贯彻企业文化和经营理念、决策准则。 Q：有人提出在构建这种企业文化时信任是基础，您如何看？ 邱：信任是构建学习型组织文化的基础。没有信任，员工没有安全感，很难形成学习型组织。企业的员工要有共同的基础，共同的语言和认同感。可以理解为我们是某某公司的人，最好是在员工心中打上这种烙印。我这里有一个有趣的例子，美国在二战后制定出控制日本大财阀的政策，因为他们认为这些财阀是是军国主义产生的根源。当时有一个禁令，日本公司在招聘时不能同时招聘来自同一财阀的5个人。但过了几十年，禁令解除了，名字和组织都没有了，同一财阀的人又都聚到了一起。因为在他们身上都打下了原来公司的烙印。他们有共同的价值观，有共同的语言，也认同共同的行业规范。 （未完待续） 注：本次圆桌对话由《数字商业时代》杂志社主办，本站授权刊载。版权所有，未经许可，禁止转载或引用。
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