学习型组织强调组织中成员思考与互动品质的提升，其中第四项修练－团队学习即为思考与互动品质提升的基础功。因此，我们必须了解到，团队学习的修练不是为了改善成员的技能，甚至也不是改善沟通技巧。即使你的组织对于团队运作（teamwork）或团体动力（group dynamics）都有长足的经验，但这离真正认识团队学习的意涵还相差甚远。
    团队学习希望建立一个可以达到「整体搭配」（alignment）的团队，而非只是「同意或一致」的团队。当人们渐渐真心诚意彼此合作，他们不需要忽视或隐藏彼此之 间的歧见，并且他们有能力运用彼此之间的歧见，来丰富群体对事物的理解时，组织中的动力已经产生改变。也就是说，在一个真正的学习型组织中，成员们不会回 避冲突，而且善用冲突来进一步找寻创新与创造的空间。
所以当圣吉被问到如何判断一个组织是否为学习型组织时，他便马上回答道：「学习型组织中，有许多征兆可以看出组织中的人是否可说真话。在一个可以诚实说出所遇到难题的环境中，人们才有可能学习。更重要的是，他们不但要能坦诚地说话，还要能反思（Reflection）。」
    威廉·伊萨克（William Isaacs）是彼得．圣吉所成立的组织学习中心的深度汇谈项目负责人，他在《深度汇谈》（Dialogue）一书中列出四项新的行为，认为当成员们熟悉 并善用这四项行为后，该团队的思考互动品质就能大幅提升；这四项行为分别是：说出主张（voicing）、倾听（listening）、悬挂 （suspending）、尊重（respecting）。(编按：《深度汇谈》是介绍团队学习修练主要的书籍，我们将另外专篇介绍这几个行为。)
    我们可以在「向司机学管理」一系列的故事里，老温与尹商的对谈中发现这四项行为中的智慧。举个例子来说，回想第3集，尹商自己都不知道为什么会对陌生的老温 吐露出内心深处的困境，而老温的回答是：「我只是很专注地听而已。」这就是一个倾听的表现，当我们真心诚意的去听、全心全意专注的听，不加入一丝自己任意 的判断，就可以听到对方真正内心的声音。而尹商父亲对于老温意见的看法，一开始就以「他懂做生意还是我懂做生意？」来抗拒，主要是因为老温的意见抵触了他 根深蒂固的成见所导致，所以这是团队学习特别注重每一个成员反思能力的主因。团队学习的 修练中「反思」就是去探索、觉察、改善我们原有的假设、观念、成见甚至成功的经验。此外，第10集中，老温给子妮的建议「尝试着去了解她的想法」「开始用 另一种全新的态度面对她，她也会用正面的态度响应你」，这代表着尊重的精神；如果子妮遇到这样的难题就避开、或与对方冲突起来，那么这个问题是不会被解决 的。
    让我们介绍一个团队学习中公认为最简单、好用的一个工具，叫做「推论阶梯」，(参考附图)。在我们的世界中，有许多我们自创、未经检验的信念。而我们的信念，就以我们根据对事物的观察及过去的经验来做结论，这些结论成为行为判断的基础。
    但由于每一个人的世界观、信念都有所不同，当我们常抱着各自的信念在互相沟通、谈判、妥协与冲突时，通常是没有多大效果，甚至制造更多问题；因此我们必须回头探究我们各自坚持的信念背后，所根据的原始资料及推论过程，这样的沟通才不至流于形式。
    第10集中，子妮相当坚定的认为吴太太是一个坚持己见又功利的人，而且认定如果照这样下去会对孩子不好！我们必须了解这样的陈述、想法、结论其实位于「推论阶 梯」的顶端；如果我们一开始就抱着这个信念去看吴太太，去思考情况，或与吴太太谈判沟通，应该不会有好结果。所以有智慧的老温，才会反问子妮「妳从何处判 断她是功利主义的人呢？」就是要引导子妮从「推论阶梯」的顶端下来，看看自己坚信的信念源自什么数据。结果子妮发现自己仅仅是由吴太太的衣着与果决的个性 来判断罢了，但经过大脑快速的推论与诠释，吴太太就变成了唯利是图的人。
    让我们自己回想，我们平常是不是也这样快速诠释了他人的言行，并下了定论呢？这样的行为自然有碍团队学习。所以团队学习就必须从个人反思做起，只有团队成员对于个人的信念、观念与经验，作从「心」的检验，团队才能真正迈向学习型组织。
 

团队建立的方法与发展阶段     自主管理团队     深度汇谈的应用心得     CEO的迷思和自省     如何创新团队学习的方法和途径     穿越墙壁     知识管理与团队学习     虚拟团队 “横行”E时代,     圆桌对话：让团队成为学习型组织...     创造一个高效能的团队