| 建立双型组织才能使企业走向卓越和成功－－经营团队智商是管理发展的大趋势（1） |
|
| 时间:2006-01-24 09:27:19 作者:钟国兴 来源:新浪财经 阅读次数: |
同信息化、经济全球化相适应的组织模式是什么？是许多企业家以及各行业领导所关心的。中共中央党校教授、学习时报副总编钟国兴指出：未来组织必须是会思考、能执行的“双型组织”，这种组织的结构是执行型组织加自由团队。只有这样的组织才具有较高的“团队智商”，才能具有较强的适应能力和不断升级能力。双型组织是学习型组织之后的组织形式和管理模式。钟国兴对未来管理还提出了一系列发人深省的观点，如点式管理、面具效应等。
一、建立会思考的组织
你的组织会思考吗？
这是今天的企业必须要追问的一个问题。
如果你的企业组织还不会思考，只会按部就班地执行命令，那么它怎么应对信息化、全球化带来的挑战？这个时代的变化太快、问题太多，一个没有智慧的组织必然对它束手无策，最终会被淘汰出局。
让你的组织会思考，让你的组织变为既会思考又会执行的双型组织，这是这个时代的当务之急。
所谓组织，就是人与人之间的组合形式。人与人之间是怎么组合起来的？组合的办法就是 像演戏一样，给每一个人一个固定的角色，每个人只能按着这个角色的要求去表演。如果谁没有按照这个要求去表演，例如一个普通员工经常去思考总经理才考虑的 问题，那么他就错位了。错位在等级森严的古代，小则被视为不守规矩，大则可能犯下杀头之罪(例如明太祖时太监干政就有被杀头的)。在今天的社会中，错位虽 然一般情况下并不会导致大的麻烦，但仍然会被人们视为“二百五”，被侧目而视。
为什么角色要固定化？因为以往的组织都主要是围绕行动建立的，是执行型组织。只有角 色固定，人们才能相互配合地统一行动。包括企业、机关在内的绝大多数组织都属于执行型组织。专门从事研究的单位不属于这类组织，但由于时代的原因，有些方 面也带有明显的执行型组织的特征。
角色固定化，是执行型组织的一个重要特点，但并不是其唯一的特点。执行组织还具有如下的主要特征：自上而下的等级分明的金字塔结构，自上而下的命令——服从式关系，垂直的信息流通方式。
执行型组织需要的是“螺丝钉”，而不是思想者和创造者。执行型组织的优点是在行动中可以减少可能发生的冲突和能量损耗，整体行动统一，步调一致，高度有序。
这种组织不需要人们思考，即使一般智力的人，就完全可以把事情按部就班地做好。但也正因为这样，执行型组织把人们的智能活动限入到一个狭小的、确定的框架中，因而也就同时成为了智能的桎梏。
这种桎梏里面所能够释放的智能是极为有限的，而禁锢起来的智能则是绝大部分。执行型组织并非没有思考，但思考只是少数金字塔顶端人物或经过特殊授权人物的特权。
有的企业的领导者也许会说，我们的企业环境比较宽松，角色界限并不那么不可逾越，因此人们的智能并没有受到限制。其实这样的说法是错误的，你的企业给人们的智能限制只不过是比较少而已，它仍然需要为人们的智能释放开放出一个必要的空间。
以往的执行型组织只有少数人思考，但在新的时代里凭少数人的智慧已经不行了，在信息和变化全面的冲击下，必须释放所有人的智慧，才能应对挑战。一个组织不能做到这一点，就可能被发展所无情淘汰。
因此，单纯的执行型组织已经无法应对这个时代，执行型组织还必须是一个会思考的组织。未来的组织必须首先是会思考的智能型组织，然后是执行型组织，是智能型加执行型的双型组织。
二、提高你的团队智商
建立双型组织的目的是什么？是提高团队的智商。
个体智能和团队智能是两个不同的概念。在一个团队中，也许每一个人都是聪明人，但这些聪明人互相勾心斗角，最后内耗的结果也许“团队智商”是0或者负数。
什么是团队智商？所谓团队智商就是一个团队中人们组合的智能剩余数同人数之比值。
团队智商并不是人们智力的简单相加。团队智商高低主要取决于两个因素：
⑴ 体制的空间
如果体制允许人们的智能充分释放出来，那么这个团队智商就可能是高的；如果组织提供的空间狭小，那么团队智商就是低的。例如，如果一种体制只是允许一个组织中的最高领导有独立思考的权利，那么这个组织无论有多少人，它的智商只是相当于一个人的智商。
⑵ 正负相抵
如果人们智力的指向是一致的，那么它们是正数的相加；如果人们智能的指向是相反的，那么它们是正负相抵消。这种抵消的结果就是智能剩余数。
也就是说，一个组织的智商等于这个组织的体制允许释放出来的智能，再经过正负抵消，最后获得的正的剩余数，然后用这个组织的人数除以剩余数，获得的结果就是团队智商。
由此，我们可以得到团队智商的计算公式：X=(M―N)÷L×100%
其中，X是团队智商；M是体制释放的智能；N是和团队目标相反方向的智能，可以称之为干扰智能；L是团队的人数。
用团队智商可以解释为什么“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，为什么有人形容中国人“一个人是一条龙，大家在一起就是一条虫”
因为这样的组合里人们的智能方向是互相抵消的。
用团队智商可以解释许多问题，例如历史上项羽、刘邦之争，三国的曹操和刘备之争等。
项羽的团队是一个低智商的团队，他的谋士主要是亚父范增，但在设计和实施鸿门宴过程中又受到项羽的叔父项伯的制约和破坏，两个人的智能互相抵消。加之项羽个人的智商并不太高，因此这个团队智商无论如何不能高估。
相反，刘邦的团队是一个高智商的团队。地痞出身的刘邦机智狡诈，并且有张良、萧何等谋士相助，后来又有韩信投靠，而且更重要的是刘邦能够礼贤下士，善于采纳意见。
很显然，刘邦的管理团队的智商远远高于项羽的团队，那么项羽最后又如何不会为刘邦所败呢？
诸葛亮在《三国演义》中是被神化的。但是这并不能掩盖刘备——诸葛亮的管理团队是一个低智商的团队。因为在这个团队中，除了诸葛亮这个“能掐会算”、“上知天文、下知地理”的半神半人的人物之外，就是早中期有一个庞统可以算作谋略家。但 是庞统的作用在诸葛亮那里并没有得到充分发挥，而且不久就在落凤坡中箭而死。
正因为刘备——诸葛亮这个管理团队是一个低智商团队，所以他们的成就并不大。著名的 火烧赤壁之战实际上是周瑜设计的，诸葛亮只不过装神弄鬼一回罢了。另外诸葛亮最大的成就是七擒孟获，和少数民族首领斗了几个回合，取得了胜利。其它的胜利 还有多少？当然，蜀国的江山是用计赚的，但那是算计刘备家族人而得来的。除了这些，诸葛亮六出祁山、九伐中原，穷兵黩武，却寸土未得，劳民伤财。
相反，曹操的管理团队就不同了。曹操的谋士如云，著名的智囊人物十几个，就连一言不发的徐庶，曹操为了吸引人才也照养不误。曹操的许多绝妙计策都是谋士出的。因此曹操接连打胜一系列重大战役，占领了大半个中国。
在刘备和曹操的对峙中，刘备偏居一隅，凭天险对抗，一直处于弱势地位，如果不是联合 孙权制约曹操，刘备政权很难维持。之所以出现这种局面，其中一个重要的原因，就是在团队智商上，两个集团相差太悬殊，从经营团队智商角度来说，曹操的气度 和能力是刘备和诸葛亮无法同日而语的。
团队智商问题自古以来就非常重要，在今天已经更不能不重视。实际上，韦尔奇的通用公司、盖茨的微软公司等等世界著名企业，成功都在于他们是一个高智商团队。而中国的一些企业落入败局，就是因为他们是一个低智商团队。
自泰罗制开始，管理学的一大方向就是角色管理：在一个组织中确定人们应该担当的各种 角色，确定每一种角色的标准化要求，并监督人们的言行是否符合这种要求，是否达到预期效果。但是，今天管理学的发展已经呈现出新的趋势，这就是智能管理。 例如头脑风暴法、T型管理、知识管理、创新管理、学习型组织等等，都是围绕智能管理展开的。管理学这两个方面是不可偏废的，而真正让两大方向有机结合起来 的，就是双型组织。
三、另类组织：自由团队
会思考的组织是什么样的？它叫做自由团队。
提到自由团队，读者也许会把它同学习型组织理论中的“团队”联系在一起。
在《第五项修炼》一书中，彼得•圣吉把“团队”(或“团体”)作为一个极为重要的概念来使用的，但遗憾的是他所使用的团队(“团体”)语焉不详，基本等同于正规的组织，而没有把执行组织同自由团队区分开来。
事实上，在西方一些优秀的企业和卓越的管理者那里，在他们使用“团队”这一概念时，常常特指本文所说的“自由团队”这样一种在规范的执行组织之外的人们自由结合的并以学习、研究、创新为目标的组织形式。因此可以说，“自由团队”并不是本文独特的发明，而是一种独特的发现，是发现了许多世界优秀企业中存在这样一种组织，并给了它一个共同的名字。
其实，自由团队在管理大师韦尔奇那里就建立起来了，而且对于通用公司的发展产生了重大作用。只不过韦尔奇并没有把这叫做自由团队。
韦尔奇还通过建立一种“无边界”(Ron Ashkenas，1996年)的组织，来鼓励全体员工为了公司长远发展而集思广益、群策群力，这一措施有效地激活了通用公司的内部活力，使得这位跨国巨人重新焕发出小企业般的灵活性。……
在通用公司，创新就像是公司的生命一样重要，而让他们始终保持创新活力的就是“创新 产品小组”，这些小组的成员来自公司内部的很多部门，包括技术部门、生产部门、营销部门、采购部门，等等。他们全是自愿参加小组活动的，为了保证每个人都 能最大程度地发挥自己的潜力，公司的领导表现得非常开明，在给小组分配任务的同时，授予他们充分的权力，使得他们在很多事情上自主决断。
(《成长力》213页，约翰•拉塞尔著，陈宇峰译，企业管理出版社2004年版)
韦尔奇的“无边界组织”超越了传统的组织观念，为自由团队的存在发展创造了前所未有的空间。而“创新产品小组”则具有很强的自由团队的色彩。
在通用公司，授予员工必要的决策权，这样，在公司定期召开的研讨会上，便可以真正做 到群策群力。管理高层负责从公司中挑选出40至100名员工，组成研讨团。然后让他们自行分成几个小组，每组由一名会议协调员带领，进行为期一天的讨论。 在第三天，会议再要求每组的代表发言，代表的发言可以有三种结果：被同意、被否决、进一步研讨。
(《法则》第97页，【美】比尔•罗伯特著，李一平编译，中国市场经济出版社2004年版)
正是这样的自由团队，给通用公司注入了无限的生机与活力，使得通用这个大象能够灵活地跳出优美的舞步。
仅仅通用公司吗？
最优秀的企业总有某些相似之处，在某些创新的方面也不约而同，例如沃尔玛公司、朗讯公司，也有类似的行动。
由于公司的分店太多，多个分店经理都无法与本顿威尔总部进行沟通，于是公司按部门举办研讨会，如运输产品部，每一区域挑选一位经理，总共184位，集中到本顿威尔与总部采购员进行沟通。当这些部门经理回到本地区后，再与附近商店的同一部门的经理们分享获得的信息。……
同样，山姆(沃尔玛公司创始人——作者注)也对所有员工提出了一些要求，即要求沃尔玛的所有员工积极为公司的发展提出新的构想。如果说有好的建议，就会请他出席公司每周举行的讨论会，并发给相应的奖金。
(《法则》第69页，【美】比尔•罗伯特著，李一平编译，中国市场经济出版社2004年版)
小公司所盛行的团队工作模式对大公司同样至关重要。实际上，很多大公司也开始流行这 种模式。在这样的大公司中，领导者已经意识到一个新工作场所的必要性。其中，员工可以以一种自发、人性化的方式进行合作和自我组织。例如，朗讯科技在新泽 西州的奥利弗山上建了一个厂区，员工可以自己选择工作小组，开发各自的工作流程。
(《对话世界顶级管理思想家》第132页，汤姆•布朗等著，魏清江等译，机械工业出版社2004年版)
世界500强企业中许多公司都有类似的举措。例如施乐的“塑造团队精神”以及英特尔公司和福特公司的“座谈会”等等。
（未完待续）
|
