高层管理者的支持

　　乍一看来，高层管理者与协作性团队的联系并不总是必要的，比如说自我管理的工作团队，在没有指定的领导者干涉团队工作时，他们会更有效率。其实，真相往往潜伏于表象之内，那些看似完全实行自我管理的团队，正是得到了高层管理者的全力支持，才得以良好运作。
　　管理者的支持具体表现在三个方面，也就是我们要学习的前三招，一是管理者要舍得进行大量的投资，以促使员工之间建立和谐的人际关系，二是管理者要身体力行，为员工树立协作性行为典范，三是要在公司内部创造一种所谓的“礼物文化”。
　　招数1：投资构建和谐人际关系
　　有许多协作性团队，虽然其结构复杂，但依旧可以高效率、创造性地运转。如果深入了解他们的运作机制，我们可以发现他们有一个共同点，那就是在构建人际关系上投入巨大，不过构建的方法各不相同。而且，他们所构建起来的人际关系都是带有组织自身特点的、独一无二的，是别的公司无法仿效的，只适用于本公司的商业环境。
　　比如说，现在很多公司投入巨资来构建工作休闲设施，或是想法设法地来设计工作场所，其目的很明确，一是为了给员工提供多样化的福利，平衡工作与生活之间的冲突；另一方面也是为了让公司员工有更多的机会相互交流，彼此建立和谐的人际关系。在决定采取什么措施时，明智的公司都会以本公司自身的特色为出发点。
　　招数2：树立协作性行为典范
　　我们常说某某领导者很有领袖风范、个人魅力，我们也经常可以发觉一个企业的风格往往包含并体现着其高层管理团队的风范。这就是所谓的魅力型领导者，他们是企业的一号模范榜样，他们的行为是为企业全体员工所共同瞩目和效仿的。因此，如果企业想要来自让不同领域的专家们协同工作，来完成一个目标，那么就高层管理者的示范行为就是鼓励他们的首选招数。
　　顾名思义，示范就是要求管理者把团队的协作性切切实实地体现在日常行为中，而不能只是叶公好龙般的喊喊口号罢了。
　　如果公司老总整天坐在独属一人、且大门紧闭的办公室里，纵使其不断倡导团队协作、日日苦恼团队冲突、专家低效，亦或是他把团队协作的标语张贴在公司的各个角落、刊登成册让每个员工死记硬背，但是员工们体会最深的还是公司管理者的实际行为，也最可能仿照着独坐在自己办公桌前的管理者的示范去践行。
　　真正具有示范性的团队协作行为，可以从渣打银行(Standard Chartered Bank)的管理者身上可以窥见一斑。渣打银行是一家跨国性的大型商业银行，其业务遍布各个领域，如金融行业、制造行业、房地产行业等等，都有他们的服务对象和客户。针对行业不同、性质各异的服务者，渣打银行的管理层采取就是的团队协作模式，每个人负责自己最为精通的专业领域的业务，但同时他们又经常互相学习、更换服务领域，以使自己更全面地了解公司发展情况。而他们的这种行为就为员工树立了很好的榜样，在公司的各个团队内部，以及团队之间都弥漫着协作共进、互学互助的气氛。
　　招数3：构建“赠予文化”
　　高层管理者对于协作性团队的第三个关键作用，即是要确保导师的传授行为和教练的指导行为贯彻组织上下，内化为每个员工的日常行为。
　　事实证明，无论是正式的、角色清晰、任务明确的导师计划，还是不太正式的、整合在每天的工作活动中的导师计划，他们对于团队来说都很重要，但是非正式的导师计划更能够激发协作性的行为。因为它贯穿于日常工作的始终，只要员工需要帮助，一般都能及时得到导师和教练们的指导，所以，非正式的教导行为更加具有针对性，更有利于团队成员的通力合作。
　　全球著名的手机制造商诺基亚(NOKIA)在新员工刚入职就开始为他们配备一些非正式的指导计划。典型的形式是这样的，在开始的几天内，员工的上级主管会坐下来，为员工列出一个公司全体员工的名单，无论他们是否与员工有工作往来，也无论他们是什么职位，这对于新员工来说是一个很有用的信息，能使他们及早地融入公司。
　　然而，这只是一个开始，接下来主管会告诉新入职的员工，他应该和名单上的每个人谈论什么话题，应该从哪里入手来与他们建立良好的关系，当然也肯定会向员工解释与其他人建立关系的重要性所在。然后，新员工会依照名单挨个去拜访，即使有些人可能在其它的地区工作。诺基亚这种“赠予时间”——在教练行为和关系构建上花费大量的时间，被看作是公司协作性文化的核心所在。

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