事后回顾法：美国军队的行动学习 （3）
发表时间:2006-01-22 10:54:17
作者:编辑部
来源:编辑部
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首先，回顾必须被定义为对话，而不是演讲或辩论。军队专家建议。参与者发言的时间必须多于75％。整个过程必须尽可能地平等：更广泛而平等的参与，效果更好。在任何环境下，领导人员都不应该主导或控制讨论过程。他们应该尽量避免提出自己的问题来分析，或者游说别人接受自己主张的解决方案，这些行为将破坏AAR，因为它们代表了领导的利益，而不是集体的利益。
尽管如此，熟练的引导是绝对必要的。促进师自始至终引导着整个讨论，保证参与者不脱离轨道。他们引入主题，让大家保持关注．建立和执行基本规则，监督和保持时间进度，从一个问题过渡到另外一个，并且总结形成行动计划。更为重要的是，他们个人要定下基调。 AAR要求开放、坦诚、自由、平等，将传统的权威置于一边，在上下级之间进行真诚地互动，用部队参谋长的话来说，就是“我不同意你的观点，并不意味着我不尊敬你”。因为这样一种态度很难在像部队这样等级森严的层级组织中自动产生，所以必须有意识地精心培植。依照国家培训中心一个促进师的话来讲，就是：我们在进行AAR时，通常的开场白会是这样：“我们不是裁判．也不对大家进行考评。我们也不准备过多谈论一你们才是主角。但是，为了确保成功，我们必须在等级最低的士兵和等级最高的军官之间，进行相互的信息交换，因为最高阶军官不会看到正在进行的事情的所有方面。这对他来讲是一个获得反馈的好机会。”
当然，只有当指挥官愿意公开承认他们的失误或缺陷时，反馈才会来临。这些声明有重大的象征意义，熟练的促进师往往会在AAR的早期将它们“揪”出来。正如一个促进师所观察到的：当领导人员坦承他们做错了一些事情时，就使整个集体解除了戒备心理，让大家能敞开心扉。他们认识到，这不是一个“谁射死了约翰?”式的追究责任的“批斗会”，而是一个‘‘让我们找出最好的方案，以便下次可以做得更好”式的集思广益的“学习会”。
直率的交谈也必须得到更大的支持。必须用激励和奖惩来强化 AAR所要求的开放，否则，人们就不愿意谈论失误，不会用怀疑的目光来寻求对操作的优化。在这里，行胜于言。按照一位中层官员的话来讲，就是：我认为，我们之所以能够在AAR中如此坦诚交谈的一个重要原因是，我们的上级营造了合适的氛围与条件，即他们想知道问题到底是什么，你们心里真正想的是什么——而不只是想听到自己愿意听到的答案。如果他们发现你在隐藏事实，或者不够诚实，那么，你的职业生涯就即将结束。那些缺乏正直和坦诚的人将会离开，因为他们不可能得到提升。
然而，即使有正确的激励，讨论也仍然可能会出轨。直率有很多形式，不是所有的都富有建设性。基于这个原因，军队为AAR设定了一些基本规则，并由促进师进行把握。这些规则包括：鼓励机智和礼貌，禁止个人攻击，不去搜寻过错。正如一个促进师所说：“我们不使用带‘b’或者‘f ’字头的单词一——我们不去责备(blame)，我们不去寻找过错(fault)。”然而，坦诚的交谈是必需的，促进师通常向参与人员声明，他们“不能带着面具”进入AAR，也不能“脸皮太薄”；他们同样也被告知：‘‘讨论只限于这间会议室，说完就完了。”不会报告给老板，也不会泄漏相应的信息。在AAR中承认的失误绝对不会成为日后受要挟的把柄，它们只是学习的良机，不构成个人记录上的污点，也不纳入对个人的评价。无论在AAR期间，还是以后，报复都是不能允许的。
（未完待续）
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