事后回顾法：美国军队的行动学习 （4）
发表时间:2006-01-23 08:46:34
作者:编辑部
来源:编辑部
阅读次数:
为了保证一致和避免随意漫谈，AAR通常需要带有一定的结构性，因此，最好的AAR都结构清晰。它们通常在活动完成后不久就进行，这时候可以达到最佳的学习效果。当然，也不是说还没有准备好详细的计划就匆忙开始。AAR开始时，通常由促进师在大家面前写下讨论主题，建议参加者将发言限定在主题范围内。然后，大家就按照上述步骤依次进行讨论，并遵守各项内容的时间限定。在每一步，促进师会暂停一下，问参加者几个基本问题。有时候，当任务比较复杂时，小组会打破原定计划，从军队的战争蓝图系统中获取更多的信息，例如情报和策略，将其引入到讨论中去。许多有经验的促进师会预见到可能发生的一些争端，手上备有一些录像带或其他文档来应对。在收尾阶段，整个小组会产生两份清单，一份表明应该保持的活动，另外一份表明应该改进的活动。为了保证这些信息不被遗漏，应该指派一名成员做秘书或记录者。
随着讨论的展开，促进师会根据情势提出问题。这是一项高超的艺术，因为AAR可能会令人窘迫，而同时又不能自我设限。因此，促进师必须仔细地推敲语言，鼓励坦诚的自我评估，而不能直接批评某个人。他们必须让大家关注集体行为，而不是个人，例如询问一个排怎样才能更好地执行护卫任务，而不是质询排长的个人缺点或者指挥不力。同时，促进师必须调和好不同的观点，既不能让讨论失去控制，又不能一团和气，没有异议。因为如果没有不同的意见和冲突，学习就很难发生。因此，许多促进师能够准确识别每个人的肢体语言，把握他们的情绪和心理变化，并巧妙地将他们拉回到讨论中，或调整话题的走向。比如说，“我看到你在那儿摇头，你是对情况有不同的看法吗?”这非常重要。效果不好的AAR常常是由于促进师没有把握好自己的角色，利用这个机会讲解个人的战争故事或奇闻轶事。
很显然，促进师需要具备很多技能。他们必须是敏感的观察员，是富有艺术性的主持人。他们对当前的主题必须具有丰富的知识，同时得到下属和同事的尊重。这些内涵很难在一个人身上同时体现，因此军队非常重视从不同渠道发掘和培养促进师。在国家培训中心，所有的促进师都是观察员／控制者。他们被认为是理想的人选，因为他们既有深入的、客观的运作知识，又有丰富的引导讨论的经验。但是，由于他们并不总是能够出现在战地一线，部队指挥官有时候不得不亲自领导自己的AAR。对于那些规模小、彼此熟识的小组，这个问题并不大。然而，随着部队单位规模的扩大，困难就会增加。正如一个中层指挥官所说：“置身其中，总是脱不了干系，这很常见。”有一些指挥官坚持自己领导AAR，因为他们认为自己能够鼓励开放和争论。但是大部分军队专家一致认为，引导AAR的任务最好是交给一些没有多大利益关系的人，包括不隶属一个系统的人员，或者是眼界更为宽广的高级军官。他们深信，通过留意倾听和有选择的贡献，而不是站在他们习以为常的领导位置，指挥官更有可能从AAR中受益。
AAR有很多严格的要求。其中最为关键的是及时，广泛的参与，结构化流程，客观数据的可用性，熟练的引导，注意记录和发布，以及开放直率的氛围。然而，更为重要的是日复一日地坚持下去。除非回顾在组织的所有层次上都得以推行，否则，它们会被视为一个可有可无的爱好。始终一贯、上下一致才能让大家接受，并认可。正是由于这个原因，目前军队中大部分演习项目都包括日常的 AAR。在海地的行动中也被广泛使用；同时，前任总参谋长戈顿‘苏单文(G0rdon Sullivan)将军也没有‘‘豁免”自己——他也定期参加 AAR。例如，在他上任伊始，就和他的下属回顾住宅经费委员会提出的难题，后来，他们关注政策的效果。这些实践使AAR成为人们行动中一个自然的任务，并慢慢形成了一种新的思维模式，那就是：除非参加者对他们的行动进行了反思，理解了成功或者失败的原因，任务才算真正结束。只有这样，学习才能真正地融入到日常工作中。
（完）
| 
