[i]几乎每家公司都自称是学习型企业。但大都叶公好龙，很少甘冒真正的学习型企业所需承担的风险。[/i] 　　去年底，分析化验（Analytical Labs Sdn.Bhd.）公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家："今年，我们打算去哪里呢？" 　　"罗马，"他们回答。 　　"罗马不错，"简祜强挺高兴今年"学习假期"能如期进行。 　　这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共二十八人）公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏服，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。 　　除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗？ 　　对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大芍占工资总额的10％到20％。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说："度假时的学习效果更好。" 　　学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道："拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。" 　　[b]学习与变革[/b] 　　在当今管理界，学习型企业是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。学习本身并不新鲜。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。 　　简祜强从前任业主那里接管分析化验时，就带来了这一信念。跟其他许多称颂学习型企业好处的经理不同，他并不是从书本或文章中得来这一概念的。80年代初，他为一些成功的美国电子公司在马来西亚的分部服务时，深受启发。马来西亚的公司一般不会象跨国公司那样，花大量时间在培训、教育，甚至开会上。他说："我最后得出结论，在培训和讨论方面花大量时间是他们致胜的原因。" 　　从事化学行业出身的简祜强，没有接受过任何有关分析化验公司的管理培训，也一点不知道如何去指导那些负责他自己都一窍不通的技术的员工。 　　80年代中，他刚接到邀请来领导分析化验时，研究的是市场营销。鉴于自己以前受的是抽象思维训练，于是他便自学商业管理中所需的具体思维方式。任职几年后，他入读Asian Institute of Management（编者译：亚洲管理学院）的首席征总监课程，后又获得Oklahoma University（编者译：俄克拉荷马大学）工商管理硕士学位。分析化验转产后，他又去英国学习另一市场营销课程。 　　简祜强学习热情影响了整个公司。公司上下都围绕公司的目标进行学习。员工都参与学习过自我发展课程和脱产或在岗培训，其效果最终在产品质量和生产效率方面得到充分体现；准备提拔到管理岗位的候选人都要求通过资格测试；每一次的跨部门会议都是用于团队的学习；员工在会上分析问题、超前计划、交换意见。"我们学习如何计划，进行时间管理。我们现在每天都安排一段时间来处理问题，一天中工作时间少了，但产出反而更高。"Tan Cheah Boo（詹其博）经理说。 　　公司鼓励部门间的互相批评。在一些经理看来，有时虽感痛苦，但收获也不秒。"正如在足球场，运动员和教练可能看不到缺陷，观众却能指得出来。我更愿意将此称为积极性建议，而不是批评。"简祜强如此解释。 　　特别当接受多数积极建议的是他本人时，更是如此。他主持会议就象讲授工商管理硕士课程。会上，他会问："是谁的错？" 　　一位刚从大学毕业的年轻职员迅即回答："简老板。" 　　简祜强接着又问："这周谁犯错误最多？" 　　"是简老板，"另一位经理毫无惧色地回答。 　　这自然引出最后一个问题："我们应从中吸取什么教训？"，随之是长时间的讨论。 　　当然，分析化验的许多举措都很对路。质量的提高使公司在1989看便获得ISO90000认证，1994年又获得ISO9002认证。 其生产率的提高更是令人难忘。1990年公司俄123名员工时，年收是220万美元。到去年，员工才二十八人，年收入却达到350万，这一成果的获得，是由于分析化验产品和服务。"我们的成本之所以如此之低，"简祜强说，"是因为所有的产品和服务都是公司内部创新的成果。" 　　[b]学习与风险[/b] 　　但在创造学习型企业的过程中也充满了风险。有人质疑其方法、动机和目标时，最初会引起混乱。1989看，分析化验提出要实行变革时，一些高级经理就表示拒绝。变革内容中包括确定新的提拔标准以图激励那些愿意学习的员工。意见的不同演变成一场危机，并变成了一个转折点。 　　他培养起来主持业务的几位高级经理弃冠而去。简祜强说："他们带走了设备、资金和顾客。"他知道，要想建立学习型企业需要信任，大量的信任。他付出的信任似乎有点太过头了。 　　这次混乱使简祜强的管理哲学倍受考验，其基本信念也受到冲击。直到几个月后，他培养的年轻人接手关键职位并开始发挥作用时，他才得以重拾失信心。事后 ，他把这种混乱斯看作是建立学习型企业所必经的第一阶段。 　　这次危机之后，他写了一本企业管理手册，阐明其经营理念、公司目标和价值，以及一套新的员工业绩评估制度。书中包含了他通过正式实践和不断的阅读所获得的一切管理体会。 　　他要求自己深入细致地观察员工的性格。"我明白了，我的员工既可能成为我最强大的盟友，也可能成为我最严酷的敌人。"为了摸准员工的性格，他每年都为他们调换岗位，观察他们在不同岗位下的表现。简祜强说："现在，我们能够较有把握地判断一个人是否适应这个组织结构。那些买了奔驰（Mercedes - Benz）轿车就骄傲自满、不再学习的人，那些自以为什么都懂、什么都能干的人，不适合在我们这里工作。" 　　然而，他也承认，并非公司每个人都能接受其信念。在混乱过后的第二阶段，公司重新定义目标，但并非人人都能接受和理解。 　　[b]灵活机动的学习[/b] 　　在第三阶段，员工万众一心，为一个共同目标而奋斗。在第四，也是最后一个阶段，学习型企业着手发展与环境协调的高层能力，简祜强相信，企业与国家一样，只要能够顺天应人、灵活多变，就能突破盛极而衰的命运。 　　对分析化验而言，一场大的变革已拉开序幕。由于它所从事的展迅猛，拓展国外业务的机会良多，这使拥有公司其余股份的经理们不得不考虑将公司公开上市。 　　虽然简祜强已逐惭接受这种想法，但他坦言他并不知道如何管理上市公司。然而，不懂并不曾使他退缩。他几近是对自己说道："一个人必须不断求变，以适应生活中的不同阶段。" 　　如今，他又回到学校，参加夜校学习如何在业务中利用更多技术。具体说来，就是如何利用人工智能提高工作效率，以及如何在生产过程中运用机器人等问题。 同时，他也在培养手下经理去管理公司。在今后几年中，他将在旁边默默观察他们的发展。他们将逐惭做出更多的决策、发展公司的学习能力，并最终成长起来，成为他们现在的首席行政总监始料未及的经理。 　　此时，他们正在去罗马的路上。 　　[i]作者George Thomas系《世界经理人文摘》英文版驻吉隆波的特约编辑。徐杰译。[/i]

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