| 创造无限学习空间－以IBM为例 |
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| 时间:2004-05-28 07:58:24 作者:李诚等 来源:《高科技产业人力资源管理》 阅读次数: |
大趋势作者 Nabistt 说：「世界唯一不变的就是变」，今日的企业经营真实的印证这个想法。面对愈来愈多的竞争者、产品生命周期越来越短，意谓着，新产品的开发或引进速度要不断加快、制程要更快、呈现在顾客面前的速度要快…，不但要快，更重要的是内容必须是创新、独特的，当然也要更便宜。否则，企业终将丧失竞争力。然而一个组织和其中的个人如果延用旧的手法，是无法做到又快、又新、又便宜的，这就是「学习」对于组织与个人都同等重要的原因。组织与个人都必须透过学习，并藉此调整、改善做事的方法，不断提升解决问题的能力。而高科技业在速度及创新的要求上尤为注重，今日的高科技公司无不努力寻求突破，期望建立组织学习的机制，透过有系统的方法留存组织宝贵的经营知识。本文系以IBM为例，描述该公司自1998年以来如何由策略开始到完整建构出学习型组织的架构，如何透过学习型组织推动高绩效文化，以及如何建立学习型组织中不可或缺的「分享」机制。
[b]IBM－蓝色巨人 [/b]
IBM自1960年代起独占计算机业的鳌头，长期以来称霸计算机业界，可以说是美国计算机业界的代表。然而在个人计算机推出之后，企业对计算机的需求由大型主机转而为PC及网络，此一信息产业环境的重大变化，导致IBM在九○年代获利不断衰退，1992年亏损四十九亿美金，在当时为美国企业史上最大的亏损金额。新任CEO葛斯特纳在1993年加入这个摇摇欲坠的蓝色巨人后，改革初期的大刀阔斧使IBM再度刷新纪录，93年亏损高达八十一亿美元，然而在短短的三年内即转亏为盈，缔造了美国史上大型企业转型的奇迹。
而深究IBM在短短十余年期间的快速变化，由极盛期至大幅衰退，其主要原因有不同的看法，但大致以当年进入PC市场之策略错误为最主因，然而长期的独占地位而造就之官僚文化也是导致巨人身手日渐迟钝的重要因素。IBM向来对市场的优势极有自信，且自豪其优秀的文化，再加上力行美式企业极少见的「终身雇用」制，致使成本日渐提高，而弹性渐失，这些因素再遇上产业环境的大幅变迁，对企业的营运而言犹如雪上加霜，快速的丧失企业竞争力。
在近期出刊的各式各样关于IBM浴火重生的报导中，对于葛斯特纳接任CEO的三年内的重大措施有着深刻的描述，诸多重量级的变革包含了高阶人事的换血、调整分权为中央集权、处理低获利单位、削减成本…等救急措施。继而调整经营策略，试图由计算机供货商转而为「提供企业全方位解决方案」，同时并针对企业文化作大幅度的调整，由保守、纪律、拘谨转而为追求成长、创新。
当然，如众人所周知的，蓝色巨人已重新站起，在这一个急速变革的案例中，大部份的焦点都会集中在葛斯特纳种种睿智的判断与精准决策上，而本文则注重IBM在文化重塑与调整的过程中，如何建构一个既重视绩效又乐意分享的学习型组织。
[b]策略成形 [/b]
历经数年的大幅改革，于1998年IBM的经营策略明显的瞄准电子商务市场，而伴随的是企业文化的重新塑造，是年揭橥的企业目标(IBM''s priorities)如下
‧协助企业转型为电子商业
‧成为首屈一指的行销与销售公司
‧巩固IBM在科技上的领先地位
‧召募及保有优秀的人才
‧将IBM自身转型为电子商业的模范
‧创造电子商业的远景
隐含于上述企业目标的意涵是，内部的e化【将IBM自身转型为电子商业的模范】将是使IBM【巩固在科技上的领先地位】、【协助企业转型为电子商业】的最重要基础，这也为企业e化下了最强而有力的脚注。
为配合上述的企业目标，公司整体在促进「e」化方面不遗余力，具体的作法包含e-Commerce(在网络上销售产品.服务)、e-care for Business Partners(透过网络技术来增加合作伙伴的数量与忠诚度)、e-care for Customers(透过网络服务顾客)、e-procurement (透过网际网络技术简化采购流程，并增加联盟关系)、e-care for Employees(透过网络技术提高员工的生产力、工作效率与技能)、e-care for Influencers(提供相关人员透过网际网络取得相关与实时信息)。
而深究上述「e」化营业目标可否达成，需考量众多因素，当然包含外在环境的变化，以及内在的产品服务、目标策略、组织系统流程、领导力、企业文化、公司表现以及组织气候，而初历经重大变革的IBM，将「企业文化」的改变视为影响内部的最重要因素。因此在「e」化营业目标提出的同时，在人力资源领域中则以推动「高绩效文化」成为具体且明确的努力方向。
[b]高绩效文化的推动 [/b]
在企业文化的改变方面，我们看到了以下的明确描述「我们将持续改变我们的企业文化以加速我们的行动，每位同仁都要为实现这个目标而努力。」具体而微的行动则是标榜「高绩效文化」，当中又以「Win、Execute、Team」为三大核心精神
O Win：致胜，抱有要「赢」的心态，做事有必胜的决心
O Execute：执行，又快又好
O Team：团结，具备团队的精神
[b]如何做到「高绩效文化」? [/b]
「高绩效文化」分别透过学习型组织、奖励好手、高工作标准及团队精神等四个面向组成。
许多报章杂志都曾报导IBM的「高绩效文化」，最多的是提及其中的绩效管理制度以及差异化的薪资系统设计，当然这二者是塑造高绩效不可或缺的支柱。但是如何使员工具备不断追求卓越的能力呢?必须有愿意学习的心和良好的学习环境，这一点则是透过「学习型组织」来实践的，所以构筑一个学习型组织是为高绩效文化垫定好的发展基础。然而鼓励高绩效，往往也容易形成竞争的组织气氛，然而学习型组织是鼓励分享的，所以强调团队合作、鼓励分享，也是在文化塑造中重要的任务。保有竞争力、鼓励分享，如何在二者间取得平衡，正是高绩效文化成败的关键。
本文旨在描绘IBM的完整学习环境，所以对于高绩效文化中的学习型组织将会有较详尽的记载，但学习型组织是整体文化的一部份，因此对于高绩效文化的其它内涵必须一并提及，但仅作概略描述。
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