没有外资背景，没有政策倾斜的特别关照，江淮大地上，奇迹般地冒出了一个“江淮汽车”。 这个“江淮汽车”也确实不简单。50%以上的产销增幅，已连续保持14年。到去年底，销售收入达到108亿元。 元月20日，记者来到了这家工厂。 市场缝隙中的惊人一跃 江淮集团常务副书记王东生说，十几年前，作为江淮汽车公司的前身，合肥江淮汽车制造厂还只是一家名不见经传的企业。1964年建厂后，既没有国家的重大项目投入，也没有国际大集团的支持。近20年，该厂汽车产量一直徘徊在2000辆左右， 1990年更是跌入低谷，产量不足1000辆。 1990年，现任董事长左延安上任。他盘点国内市场格局，发现重、中、轻、微、轿五类车型，均已被几家大厂垄断。 江淮突围，路在何方？通过市场研究，发现当时轻型、中型客车没有专用底盘，只好用卡车底盘代替，既笨重又不舒服。一条小小的缝隙，让他们看到了市场前景。于是，一个前瞻性的战略启动：开发客车专用底盘。 他们吸纳国际最先进的客车专用底盘技术，结合中国实际使用环境，进行技术创新，不到一年就自主开发出6米至7米系列的客车专用底盘，结束了我国客车底盘长期“以货改客”的局面。 底盘项目取得成功，江淮掘出第一桶金。随后，他们开始发展整车，陆续推出轻型卡车、商务车、重型卡车等商用车型。 江淮实现了由生存到快速发展的惊人一跃。1990年，集团全年产销汽车953辆。3年之后，每年1万辆车下线；时隔5年后，实现年产销2万辆目标；2003年9月，首次实现月产销过1万台。 十年迈了三大步。由当年年产不足1000辆，发展到去年销售汽车13万辆，销售收入达到108亿元，成为安徽省机械加工企业第一家“百亿富翁”。在行业排名上从第29位一路飙升至第8位。 别具特色的“40+4” 有人说，江淮是快速发展的典型，每年产销增长50%以上，速度不可谓不快。 更多的人说，江淮是可持续发展的典型，这样的增速持续14年，至今仍保持强劲势头。 那么，这家企业长盛不衰的秘诀是什么呢？ 王东生说，“江淮的秘诀就是‘无秘诀’。” 众多来江淮考察的企业家，无不交口称赞江汽的企业管理。世界最超前、最先进的管理方法，在这里都得到了很好应用。如“看板管理”、“5S”现场管理、工作改善计划和质量管理等。 江汽始终倡导一种学习观：向一切可以学习的人学习。 创业之初，左延安就提出建设学习型组织，确定了“系统思考，团队学习”的理念，强调提高学习力。于是，便有了江淮特色的“40+4”模式。“40”是每个员工每周工作40小时，另外的“4”则是学习4小时。 或许这并非江淮首创，但可贵的是他们能够坚持不懈，持之以恒。每个周六的上午，全公司所有员工，分班集中学习4个小时，一个也不能少。而且这种学习也变成了职工发自内心的要求。 江淮，是生产企业，也是一所学校。在4小时的课程中，排排坐变成了讨论小组“圆桌会议”，演讲式教学变成了案例研讨、角色演练、各种游戏和野外训练，讲台上的老师变成了“节目主持人”和“导演”。 左延安认为，提高企业经营生产的竞争力是一项系统工程，不是仅仅靠引进几十个硕士、博士就能完成。要改变组织力量小于个人力量之和的状况，就要通过学习提高素质。 管理层还要进行集体学习，这种集体学习又是一个建立共识的过程。这个过程有一个主题词：倾听、理解、欣赏。王东生举例说，一个企业就像是一座大楼，楼板之间隔着上下级，楼层之间隔着不同的部门，每个人都在自己的房间里，管理者的任务就是把楼板、墙壁拆掉，让大楼所有人住一个房间，以形成合力，提高搭配能力。 王东生说，这就要求大家学会整体思维，每个人都不是中心，只是其中之一。 职工成长路径和宽带薪酬 江淮有个《员工成长路径》。它明确规定：企业有技术、管理和生产三类岗位，可供员工任选。各类岗位档次明确，任职标准清楚。这意味着每个员工都可以根据自己的特长和方向，选择自己的发展目标。 毕业于西安政法大学法律专业的井小芳，2000年应聘进入江汽公司，选择的是管理类职务。 2001年的人力资源整合中，她申报助理管理师，经笔试和面试合格，并经民主评审通过后被聘任。去年，她在任职满3年后，工作绩效考核合格，并通过外语、计算机、管理能力及岗位应知应会等项培训及考试，晋升为管理师。她下一个发展目标可以选择两个方向：其一是主任管理师；其二是三级经理、部门主管、直至进入高级经理层。如果业绩出众，学习达标，能力超群，每级晋升顺利，9年后，她将有可能竞聘包括总经理在内的高层职务。 这种透明化的管理制度，让员工能够看到未来和希望，能极大地激发员工奋斗意识。与员工成长路径相联，是分配制度上的“宽带薪酬”。称之为“宽带薪酬”，是因为这是一个组合式的分配，有着较宽的区间。这样，无论是经理层还是员工层，各个层次人员职务的升迁和酬薪的升降，都取决于自己工作的业绩，取决于公正评估的结果。 公司决策层的工作，时刻处于广大员工的监督和关注之下。打牢发展的根基江淮人常说一句话：每天进步一点点。 王东生说，这个“一点点”，一方面使企业始终保持进步的状态，另一方面又不至于大起大落。 1990年以后，江淮形势日见好转，企业职工也要求在分配上加大回报。这时候，企业领导人提出了解决分配矛盾的两条原则：一条是有计划按比例；另一条是存量相对固定，增量拉开差距。 王东生说，有计划按比例增长工资，既让企业职工得到发展的实惠，同时又留有余地。存量相对稳定，减少了国企改革的阵痛和阻力；增量拉开差距，实现了效率优先。 在左延安眼里，江淮是一座“大厦”。他说，大厦有三根支柱，第一根是技术创新，第二根是管理创新，第三根是制度创新。而企业文化则统揽整个大厦，使各组成部分有机地融为一体。打牢发展的根基，是江淮始终不渝的追求。 这些年，他们在技术创新上稳扎稳打，在管理创新上步步为营，利用信息化推动管理现代化，建立了以MRPII为核心的管理信息系统，实现了由供应商按计划将材料直送生产线的重大变革。现在，当众多的企业以江淮为目标时，江淮把发展的目光牢牢盯住了日本丰田。

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