自从彼得·圣吉出版了《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书以来，一场创建学习型组织的热潮席卷全球。无论是大型的跨国公司，还是中小型企业都在积极地创建学习型组织。这个浪潮深刻地反映了人类进入了一个知识经济的时代，而作为这个时代的重要成员——企业，其学习能力以及接受、开发、创造和保护知识的能力将成为企业维持核心竞争力的根本所在。在圣吉看来，学习型组织应具有以下八个特征：组织成员具有共同的愿景、组织由多个创造型团队组成、采用向离市场和现场最近的人放权的扁平式组织结构、有意识使组织边界模糊化以实现内外的互动、寻求员工家庭与事业的平衡以及组织的领导者承担设计师、仆人和教师的新角色。要建立这样的组织，对许多企业来说是一个巨大的挑战，下面我们来考察一下罗佛公司是怎么做的。
　罗佛公司是英国最大的汽车制造企业，到２０世纪８０年代末期，该公司在其他汽车公司的竞争下陷入困境。当时每年亏损超过１亿美元，内部管理混乱，产品质量日趋下降，劳资关系恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。面对挑战，公司的新班子认为，作为一家中小型汽车公司，若不能改变这种局面，就难逃被逐出市场的厄运，而要改变困局，就必须将罗佛改造成一个全新的学习型组织。
　为了推进公司的变革，罗佛公司首先从结构设置上着手。１９９０年５月，罗佛建立了一个专门负责学习管理的机构——学习事业部。学习事业部的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。学习事业部的具体工作是在员工中倡导旨在强化个人和集体整合的学习，并为学习提供辅导及技术、物质上的支持；同时通过设定标杆，引导、支持员工和团队向公司内外的先进学习，并在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享；此外，还负责公司内外的沟通和交流，包括引导供应商、分销商和顾客一起学习，谋求共同成长。经过一段时间的实践以及学习事业部的努力，学习逐渐在罗佛公司的员工、团队、部门乃至全公司中扎下根来。
　在推进学习型组织的发展过程中，罗佛公司意识到能否取得成功，关键在于能否在公司内部树立信心。因此，罗佛公司在内部大力推广关于组织学习的观念和信仰，并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意管理。罗佛公司关于组织学习的观念和信仰包括：学习是人类的天性；学习和发展是创造性、凝聚力和贡献的“燃料”；每个人都有两项工作，即现在的工作和改善后的工作；谁发明谁受益；管理不能解决所有的问题而学习却能，等等。
　罗佛公司能够在创建学习型组织中取得成功的一个重要原因是其将组织学习与公司目标、拟采用的管理手段联系起来。学习型组织的许多理念和实践看起来比较空洞。在建立了组织学习的新观念之后，还有必要把更明确的目标与组织学习联系起来，并依靠学习来完成这些目标，以达到提高公司绩效的目的。例如，罗佛公司建立了以下一些具体目标：通过更好的学习，使成本节约２００万美元；员工态度每两年好转１０％；使５００名管理者成为合格的教练；通过平等竞争，使２０００名员工有信心走上他们认为适合自己的岗位。罗佛公司还将建立学习型组织与拟推行的全面质量管理活动结合起来，诱导员工通过学习解决企业当时所面临的最大困境——产品质量问题。
　罗佛公司创建学习型组织的经验表明，在此过程中公司的领导者通过角色重新定位和率先垂范，对组织学习表达出来的旗帜鲜明的支持和信心也起到重要作用。罗佛公司的组织学习是从董事会开始的。董事们不仅兼任学习事业部主任委员会成员，而且还积极参与学习事业部的工作。公司高层管理者更是身体力行，成为公司学习活动的倡导者、员工学习的赞助者、积极学习的模范、改变领导新角色的先锋。
　伴随着公司学习运动的深化，罗佛公司不失时机地进行相应的组织变革。罗佛公司对组织层次进行了精简，向扁平化发展，以给员工留出更大的责任和自由发挥的余地；对公司的规章制度进行删减，取而代之以大的原则、目标、方针和政策，以增强公司的应变能力；对公司的团队工作和氛围进行改进，一方面致力于建立人与人之间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工作环境；另一方面则积极建立包括内部信息公开、工作轮换在内的新的内部沟通机制，从而最大限度地提高学习的效果。

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