“只要找对了路，就不怕路远！”

路在何方？路在创建学习型组织。

中联鲁宏水泥有限责任公司（以下简称中联鲁宏）在改制中走出了多年负债经营的困境，踏上一条健康、快速发展的坦途，正前进在创建学习型组织的漫漫长路上。

紧紧地扭住培训这一环

中联鲁宏董事长张金栋、总经理袁亮国等企业决策层一班人，多数都是伴随着企业盛衰成长起来的年轻的一代企业管理者。他们对过去国企管理中的弊病有着太多的了解，深谙现代企业管理知识；他们握起推动企业发展的接力捧，从2000年起适时把企业引导到企业文化建设和创建学习型组织的新阶段。

学习型组织理论，是当今世界流行的35种管理理论中最前沿的管理理论之一，它既是一种先进的管理理论，又是一种先进的管理实践。学习型组织的核心是，倡导把学习作为每个人的一种生活方式，通过提升员工的学习力来提升企业的创新力，最大限度地延长企业的“寿命”。

创建学习型组织，对于从计划经济脱胎出来的“老国企”是一门崭新的课题。从何处入手？中联鲁宏首先从培训抓起，紧紧地扭住培训这一环不放。为规范全员培训工作，整合培训资源，他们按照ISO10015体系标准构建起公司培训体系，制定了《中联鲁宏水泥有限责任公司员工教育培训管理标准》、《中联鲁宏水泥有限责任公司员工教育培训实施细则》、《中联鲁宏水泥有限责任公司员工岗位技能鉴定管理办法》、《中联鲁宏水泥有限责任公司员工晋升管理办法》和《中联鲁宏水泥有限责任公司培训师管理规定》等。在培训的具体实施中，由公司培训中心对培训需求进行分析，根据各部门岗位的需要拟订出中长期培训规划和年度员工培训计划，做到培训工作流程化。每一项培训工作，事先必须明确培训目的、时间、内容、方式、要求和参加人员，所需费用也要做出预算。

这样的培训，实质是企业担负起设计员工职业生涯的职责。在培训中，中联鲁宏为员工铺设了三条成长与发展的路径：一条是在管理类岗位成才——培训的对象主要是公司管理层各部、室一把手，部、室副职和车间主任，行政系统的部门主管、主办和生产车间的班组长；一条是在技术类岗位成才——培训的对象主要是从事工程技术工作的技术员、助理工程师、工程师、责任工程师和主任工程师；一条是在普通岗位成才——培训对象主要是企业最大的群体，包括初级工、中级工、高级工、技师、高级技师，从应知应会培训抓起。这三条成长与发展的路径，展现出学习型组织全员参与学习的生动景象。不管是眼前属于哪一类岗位的员工，在培训中通过学习都要设计出自己的职业生涯和成长路径，明晰自己的发展目标，清楚地知道，要想实现自己的目标，自己应必修的课程和应掌握的技能，争取成为本岗位的专家。

培训形式灵活多样，内培与外培相结合，以内培为主。现在，中联鲁宏已经建立起内培管理网络，有42名管理和技术骨干被聘为企业培训师，在培训工作中担当起“教练”的角色。对这些培训师，由公司统一聘用，统一颁发聘书，统一管理，统一考核。每个培训师每年都要设立1-3个主题新颖、实用和有“卖点”的课题，授课要在20个课时以上。培训授课，给予一定的授课费。每位培训师的教案，由公司培训中心负责审核，以保证培训的质量和效果。内培的优势在于，培训师熟悉企业生产经营的情况，了解培训对象的需要，这样讲起来有针对性，听者听起来解渴，培训效果好。为及时汲取最新的管理知识，在做好内培的同时，中联鲁宏还建起一支可随时调用的外部培训师队伍，建立起有效的外部培训网络。

企业是生产经营单位，培训的突出矛盾在于时间安排和经费。中联鲁宏明文规定，中层以上管理人员每年脱产培训时间不得低于100个小时，除每年初一次的集中培训外，主要是利用双休日培训。对基层员工培训的要求是，每年不得低于40个小时，以业余时间安排培训为主。公司培训中心，每个季度对各单位培训工作检查考核一次，考核结果与部门的绩效和薪酬紧密结合起来。培训是一项投资的观点在中联鲁宏已经形成。近五年，每年的培训费都是一笔不小的数目，培训费已成为公司必保的一项开支。公司培训中心主任孙作新说，中联鲁宏在坚持创建学习型组织的进程中，紧紧地扭住培训这一环不放，抓出了成效，员工的观念和精神面貌发生了深刻地变化。今天，在中联鲁宏如果问员工什么是最好的福利，绝大多数的人都会自豪地回答：培训。

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