| 从培训走向学习——中联鲁宏水泥有限责任公司坚持创建学习型组织纪略 |
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| 时间:2006-03-13 23:16:39 作者:张长勇 杨冬梅 来源:《中国建材报》2006年1月25日第一版 阅读次数: |
学习的基本单位是团队
在创建学习型组织的培训中，中联鲁宏的员工紧扣知识时代的脉搏，提出并接受“学习化生存”这一崭新的理念。现任总经理袁亮国说，“学习化生存”这个理念，我们有“自主知识产权”。
学习是培训的延伸。培训侧重于成熟的知识、技能由专家（培训师）向受训人员的单向传递，受训人员处于一种被动接受的地位。学习是员工发自内心的需要，它不仅包括接受现有知识的过程，而且注重在学习过程中创造出新知识和新方法。中联鲁宏在创建学习型组织中推动学习的基本单位是团队而不再是个人。这里的团队指的是企业中一个个行政部门或生产单位，如班组或车间都是一个团队。他们的实践证明，团队学习集体智商大于个人智商，可收到1+1＞2的效果，使团队成为持续创新和高绩效的团队。公司生产部装运车间理货班，是一个每天直接面对客户，要为客户购买装运水泥服务的小团队。过去，由于客户和司机来自不同的地区，有的人方言很重，开票员常把车号、吨数和品种听错写错，客户再不核对，装车后才发现多了或少了，出门时才知道车号写错的事时有发生，纠正起来给客户带来一些麻烦，也影响了班组的正常生产秩序。在创建学习型组织的学习中，班长郗金芳发动班组成员人人为解决班组管理中存在的问题、争当高绩效的小团队献计献策。这些过去被人们视为开票的、发货的和装卸工的人们，通过团队学习开启心智，个个为班组建设出谋划策。由个人智商累积起来的团队智商变成了“大智慧”，于是“成品袋装水泥货位堆存”、“流动工作制”、“工作程序”、“付货程序”和“读票制”等一套班组管理办法陆续制定出来，使得各项工作井井有条。如实行“读票制”后，付货员在付货时必须先读票后付货，有效地避免了一些不该发生的麻烦，既方便了客户又杜绝了错装混装的现象。现在，理货班已成为公司颇有名气的学习团队和高绩效团队。
从培训走向学习是需要组织推动的，中联鲁宏在积极探索中已经积累起一些基本经验。
倡导鼓励个人学习。常言道：打铁还须自身强。只有每个人的学习力增强，自身素质提升，在团队学习中才能将知识变成智慧，产生新的火花和新的行为。现在，大多数职工都把业余时间用在读书学习上，在家庭里父子同学、母女同学和夫妻同学的感人事迹俯拾皆是，过去那种凑在一起侃大山、打麻将和玩扑克的现象已经很少见了。过去，人们比的是生产，看谁任务完成得好；现在，人们比的是学习，看谁学得多学得好。2000年，那时创建学习型组织刚刚起步，公司与山东大学联合开办EMBA课程班，报名通知发下去，不到一天80个名额全部报满。截止到2003年底，员工在职参加各类学历教育毕业的总数达425人，其中有国招研究生3人、本科生12人、专科生323人。目前，正在深造学习的员工尚有288人，其中有国招研究生2人、工程硕士6人、本科生12人、专科生225人，还有推荐到山东大学攻读MBA课程的15人，推荐到济南大学等高校脱产学习的优秀员工28人。他们都是在工作中学习中涌现出来的佼佼者，经过公开、透明和公正等一整套程序遴选出来的。
深度汇谈。这是中联鲁宏创建学习型组织中各单位、车间、班组沟通和解决问题最有效的一种学习方法和管理方法。所谓深度汇谈，就是每个员工在自己的团队中无拘无束的自由交流心中的想法，通过反思、探询，激荡出头脑中智慧的火花，从而产生新的灵感或形成更高层次的共识。近几年来，中联鲁宏重大的工作思路和管理举措，几乎都是在员工和部门深度汇谈中完善和形成的。他们主要是结合公司年度开展的创建学习型组织和“境界提升”主题教育活动进行深度汇谈，针对公司管理、团队建设、经理人队伍建设等较大事项存在的问题进行暴露和剖析，以增强公司的预警能力和经理人队伍的紧迫感，推动公司各项工作全面提速，目的十分明确。在具体实施中，经过精心策划，把在公司现场拍摄的画面、目击的情况和部门工作中反映出的问题编成影像案例和文字案例，交给全体员工进行剖析。为什么会出现这些现象和问题？你是如何看待这些现象和问题的？一层一层举行深度汇谈，每个人都对事不对人，敞开心扉，真诚地谈出自己的看法，不抱怨，不指责。在不同的层面，案例涉及到哪个单位，哪个单位的负责人登台进行剖析，其他单位举一反三，集思广益找出从根本上解决问题的办法。通过这种深度汇谈，员工把所学用于管理实践，感受到一种信任，学会了“把镜子转向自己”，把个人利益与企业发展紧密地联系在一起。“信任等于速度”、“不怕有问题，就怕看不到问题”、“差距就是潜力”，这些已成为被中联鲁宏广大员工普遍接受的新理念。
知识共享。管理大师杜拉克说：“分享的知识才是有力量的”。中联鲁宏对知识进行有效管理，建立起知识共享机制和知识共享激励机制。凡外出培训（考察）的人员，回来后均要撰写并上交学习报告。其中需要交流的，由公司培训中心发布交流共享信息，举办交流讲座，由外出培训（考察）人员主讲，广大员工自愿报名参加，大家在一起分享知识、共享信息。近年来，公司出国人员，在国内到海尔、联想、江汽、远大、宝钢、北新和莱钢等著名现代企业学习考察的人员，都在公司培训中心举办的交流讲座上畅谈了学习考察的体会，与大家分享学习来的知识，共享外界的信息。在各个部门也都有这类的知识共享活动。物质管理部仓储组为达到知识共享，在班组办起《智慧果园》园地，班组每个成员都随时把自己的读书心得和感悟写成文章，张贴在《智慧果园》上，与伙伴交流分享；生产部的各车间班组，均建立了规范的知识、信息共享板，谁在学习中对人生、事业有了新的感悟，谁获得了对企业发展有益的信息，都及时写出来张贴到共享板上；机电车间班组开展班前会前《快乐十分钟》活动，大家把学到的新知识，把解决技术难题的新办法等争相讲出来，共享学习的快乐。知识共享的实质，是最大限度地将个人的隐性知识变成显性知识，这是学习型组织将知识转化为保持企业创新能量的过程。这样，企业也降低了培训学习的成本。
构建无边界学习团队。这种学习团队是在公司2002年连续举办的两期经理人“团队学习·激发智慧·提升能力”培训班期间产生的。培训班每期脱产学习18天，25个人分成5个小组，两期培训班共10个小组。各个小组的成员都来自不同的部门，培训结束后仍要按学习中制定的《行动计划》自我组织，定期交流学习体会，这种学习组织形式便成为“无边界学习团队”。它的优势在于，为不同的部门提供了一个彼此学习借鉴的平台。随着公司创建学习型组织的持续深入，这种无边界学习团队越来越多，形式多样，如学习型组织实践社团、学习型组织沙龙、水泥工艺技术论坛、外语沙龙、技改创新项目组、事故反思分析组、工程技术人员定期课题交流等等，其宗旨是共同的，即团队学习、知识共享、共同进步。
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