值得一提的是，中联鲁宏管理层和一批中层管理者，在创建学习型组织中始终走在前面，他们学在前，干在前，成长为具有较高水平的企业培训师。北京的一家咨询公司为中联子岩水泥有限责任公司设计了8项培训课程，作为兄弟企业的中联鲁宏就承担了5项，由5个人去讲，水泥行业发展趋势、水泥市场营销和企业文化建设等课题，他们联系中联鲁宏的实际娓娓道来，深受欢迎。不少培训师善于把学来的现代企业管理知识与实际紧密结合，把企业文化建设做到群众中去，每年培训授课都超过计划的一倍多，成为受欢迎的培训师和本岗位的“专家”。

把职工的心做大，由他律变为自律，在中联鲁宏生动地反映在“事事有人干，事事有人管”，该谁干的事谁自觉地把它干好，过去常见的遇事推诿、大事小事找领导的现象不见了。刚刚过去的2005年12月21日晚10：40，新建的3号窑自动化控制系统一个模块出现质量问题，造成整个生产线停转。这种现象一般情况下很少发生，一个模块的价格又很贵，多数用户都不存放备件。3号窑停转，这是多么大的事情！生产车间的管理者冷静地处置，他们积极与兄弟企业联系，在淄矿水泥厂找到同样的模块，连夜驱车去取回。次日清晨一上班，公司总经理袁亮国得知此事后，打电话向伸出援助之手的淄矿水泥厂韩经理表示感谢。当韩经理得知袁总经理刚刚得知此事，昨夜处置事故的都是车间领导时，在电话中非常感慨地对袁总说：“我要是有你们这样的干部就好了。”

2006年新年前夕的一天，中联鲁宏总经理袁亮国在北京的一个朋友处，与东北的一个民营水泥厂的负责人相遇，谈话间这位民营水泥厂的负责人问：“你们还是国有吗？”袁总答：“是！”那个人接着说：“你们国企都快完了。”于是，袁总把中联鲁宏的改制、企业文化建设和创建学习型组织的情况向他作了介绍。这位民企负责人听后激动地说：“还有这样的国企，我要带着我们的人到你那里去学习。”谈到这件事情时，袁总经理说：“我坚信国企一定能搞好。”话音铿锵有力。※      ※      ※      ※      ※

在创建学习型组织中，通过团队学习促使学习力转化为现实生产力。到2005年底，仅用了四五年的时间，中联鲁宏的生产规模由过去的130万吨的生产能力仅局限鲁南一地，到目前菏泽鲁宏公司、菏泽商品混凝土公司、济宁商品混凝土公司建成投产且运营良好，青州鲁宏日产12000吨水泥熟料基地、青岛鲁宏公司、滨州鲁宏公司正在建设之中，公司规模实现了跨越式的发展。

我们有理由相信，未来真正出色的企业，是使全体员工全心全意投入学习并善于学习，持续学习进而不断变革的组织——学习型组织。

（原载《中国建材报》2006年1月25日第一版）

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