| 愿景引领创佳绩——中联鲁宏水泥有限责任公司生产部发电车间创建学习型团队实践案例 |
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| 时间:2006-08-07 09:12:30 作者:孙作新 来源:学习型组织研修中心 阅读次数: |
一份喜报：生产部发电车间实现连续安全运行100天！
生产部发电车间自2005年8月1日2：00定检完毕投运以来，截止到2005年11月9日2：00已实现连续安全运行100天，创出电厂投产以来连续安全运行的最高纪录（发电车间连续安全运行历史最高纪录为68天），特向公司和全体员工报喜。
自进入下半年以来，发电车间以学习型组织理论为指导，以创建学习型团队为动力，积极开展“成本杀手活动”和“精细管理活动”，他们系统思考，把工作的着力点落实到追求安全、稳定、长周期连续运行上来。他们利用晨会、班前会和班中座谈、内部宣传栏、自学与集中授课等多种形式对员工进行培训，共享愿景，凝聚共识，积极组织员工进行岗位练兵和反事故演习等活动，不仅提升了员工的责任心与忧患意识，同时提高了员工的设备管理水平和岗位操作技能。通过加强日常工艺管理，运行人员严格遵守操作规程，不断检查调整设备运行参数，追求运行参数的最优化控制。同时，在第三季度以后，车间针对原煤煤种变化大、锅炉结焦严重以及多雨、原煤水分大等困难，及时制定应对措施，千方百计避免临停，减少设备启停次数，降低消耗。在车间内部还严格坚持落实车间领导、工程师、岗位值班员三级设备巡检制度，发现问题及时处理，消除了设备隐患,保证了设备的连续运转。目前发电车间正向更高的目标前进。
生产部发电车间
2005年11月9日
生产部发电车间如何实现连续安全运行100天这一愿景的呢？
愿景出自一次偶然的灵感！
2003年发电车间新的领导班子走马上任之后，时逢公司在全面推进学习型组织创建，面对车间团队的实际和员工队伍的素质，领导班子迅速理清现状和发展思路，他们确立了 发电车间要做“安全生产的标兵，学习创新的团队”的团队愿景。在沟通、宣讲车间团队愿景过程中，车间领导忽然被一个想法所激发：我们想做安全生产的标兵，就应该明确一个可量化的、激励人的指标。于是一个鼓舞人心的更清晰的团队愿景诞生了——实现连续安全运行100天！
分享的愿景更重要！
当时的发电车间是什么状况呢？发电车间作为一个企业自备电厂，受各方面条件的制约，最好的历史纪录是连续安全运行61天。
发电车间主任陈友明满怀深情地对自己的员工说：“伙伴们，我们想要创造连续安全生产的新纪录，实践我们的团队愿景，为公司创造价值，大家认为应该设立一个什么样的指标？”大家众说纷纭，大部分人认为达到70天就是破天荒的奇迹了。主任接着说：“伙伴们，志当存高远，我们与最先进的同类企业对标，连续安全运行70天绝对够不上标兵的称号。既然我们想做‘安全生产的标兵’，我建议，指标应定为实现安全连续运行100天。一部分人惊得张大了嘴巴，一部分人摇头示意不可能，更有人直言不讳地问领导是否白日做梦？
很显然，此时，发自车间领导的内心意愿，尚未成为团队成员真心的共同追求。车间领导班子也清醒地意识到这一点。为了真诚地沟通分享愿景，他们通过培训、案例分析、深度汇谈等多种方式深入学习学习型组织理论，结合实际研讨领会五项修炼的真谛 。学则思，思则变，变则通，通则久 。大家逐步认识到“实现安全连续运行100天”这一共同愿景紧密联系着共同的关切――我们的使命与价值、我们的付出与报酬。大家对这一共同愿景逐步趋于认同。
每个人的潜能如同水面之下的冰山一样，大得连自己都无法想像。只有当大家致力于实现某种最最关心的事情时，才会感到振奋，从而扩展自我创造的能力。大家逐渐相信，别人能做到的，我们同样能做得到，甚至超过他们。我们可以用自己的双手创造奇迹，成就梦想。
愿景是什么并不重要，重要的是能否产生和持续保持创造性张力！
共同愿景为大家学习提供了焦点与能量。团队成员各司其责，相互配合，以全力以赴的态度努力工作着。他们事事想安全，个个“向内看”，发掘自己的短板，不厌其烦地进行设备管理基础工作，不断进行找差消差。2004年年终盘点，实现安全连续运行68天。这离安全连续运行100天还差好大一截呐。部分人对愿景能否实现表现出怀疑。
车间主任陈友民耐心地与团队成员一起分析原因，查找症结，并不失时机地激励队员，同时，他与伙伴们一起分享团队共同的愿景，憧憬美好的未来。他说：“伙伴们，我们的努力没有白费，我们在实现共同愿景的征途上又向前迈出了坚实的一步。持续改善，减少出现的失误，朝着我们共同的目标继续前行，这就是自我超越，这就是修炼，只要坚持，我们的付出一定会有回报！我们的愿景一定能够实现！”
共享愿景能够将全体人员集结到一起朝着组织的集体目标共同努力，愿景使每个员工能感觉到他们对组织理想图景所作的贡献；愿景能够帮助员工看清结构性冲突，克服情绪张力，保持创造性张力，激发员工不断创新的精神和敢于承担风险的勇气。从而提高了员工的自信心和执行力。此时，车间全体成员对团队的愿景有了更深层次的认识与理解，他们感觉到愿景不再是模糊的，不再是可望不可及的。在工作中，班组之间的界线模糊了，对于出现的问题或发现的缺陷，大家主动配合，相互提醒，积极行动，用心、用智慧、用双手把它们解决于萌芽状态之中。
2005年，他们又开始应对新的挑战。
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