那么第三个阶段我们说的是量化的阶段，有很多人问他说，你在中外不同的企业里工作了十几年，你跟中国企业做一个对比，到底中国企业差在哪，实际上差就差在中国企业更多的时候，是停留在制度哲学理念这个阶段，当然现在非常好的，大家在做一种努力去引入了六个西格玛也好，或者说ISO9000也好等等，引入了很多这样一些理念或者努力去做成量化，因为量化是现代企业管理里边最基本的一个原理，就像牛顿这个三定论里边一样，也就是说如果你要想得到什么，你要管理什么，你必须去评估它，评估什么才能得到什么，而评估的基础就是量化，那么一八几几年达尔文早就说到过，说当你能够衡量你所说的东西，代表你对这个东西有所认识了，当你无法衡量它，或者无法用数字表达它的时候，那你对你的认识仍然是不足的，甚至是贫乏的，所以我们就说我们所说每一句话，假设我们（教条）一点，就是说我们能不能量化，能不能用数字来表达，这才能说我说的这句话科学性有多强，大家都知道97年发生这样一个事件，也就是说，IBM计算机战胜了国际象棋大师，当时对于人的震惊是说，因为那个时候有个美国电影，叫未来世界，所以有的人有恐慌说计算机发展到某一个程度，会不会控制人，而这个事件的出现就是验证了有些人的担心，你说看现在计算机战胜了人了，将来是谁控制谁？那么更有理性发现到底是谁战胜了谁，并不是计算机战胜了人，而是一个团队战胜了一个个体而已，因为计算机后边是有一个团队，大家都知道最近跳槽最有名的一个事件，或者最振动的一个事件是谁，大家知道吗，这是一个神童，他曾经加入过这个软件方面的团队里边，他确实在智力方面是非常强的。

　　有人采访这个团队，说你为什么能够战胜这个老头呢？他说我们其实挺简单的，计算机的容量比他的脑子大，所以我们把所有棋谱都输入进去，就是把应用模式放进去，第二个我们有数学的这种逻辑，把他这个模式连起来，什么时候怎么下棋怎么走把它连接起来，说这还不足以战胜他，我们为什么能战胜他呢？是因为我们计算机对错误有记忆，我比他出的混招少。最近大家看到有一个专题节目采访聂卫平，聂卫平自己就是我不怕任何一个棋手，我能战胜任何一个棋手，只要我不出混招，但是他现在混招不断，自己也承认跟家庭婚姻有关系，也就是说人类对错误的记忆的水平，没有计算机强，所以说他就出了混招被人抓住了，可能战胜它了，而企业也是一样。

　　第二个挑战，建立学习型组织，第二个挑战也就是说我们不仅仅说，建立一个学习型组织，把我这个团队里边的人，都培养成按模型规划出来的那样的人，按系统规划那样的一种行动，那就培养机器了，所以说我们不应该停留在对新知识的学习和积累，经验的分享上，而是要创造一种环境，什么样的一种环境，大家愿意说出自己所犯的错误，因为大家愿意说出来了这个组织的其他成员，去重复这种错误的可能性就小，而这一点确确实实从人性来讲，是一个挺大的挑战，因为所有的人都有一种趋向，就是说趋向是什么，证明自己是优秀的，所以当自己犯了错误的时候，更多的时候是愿意把它放在兜里，不愿意把它表达出来，成绩愿意去公布，那么还有一种倾向愿意看到别人也犯这样的错误，他不是恶意，而是想证明这个人的智力跟我差不多，或者我跟大家智力差不多，还有一种人更希望比他级别高的人，但同样的错误，他说啊原来高级的人也犯这种错误，证明我也不是那么傻，所以这是人的一种本性一种情况。所以当大家都把犯的错误放在兜里的时候，而看到别人在重新犯这种错误的时候，也就是混招不断的时候，你这个学的所有的知识相对来讲，就象棋谱一样再多也没有用。

　　所以说建立一个学习型组织，是说你去创造一种氛围和环境，让大家是不仅仅去分享那种经验，包括去分享或者介绍你所犯的错误。

　　那么惠普公司实际上，它的持续发展这六十多年实际上它秉承了两个方面，就我们说的两手都应，一个是内部的发展和外部的订购。所谓内部的发展也就是说，它是不断地科技创新，这是他的基因和原动力，但是同时它创新也是有限的，所以他用采取了一种并购，因此上HP我们刚才提到，它不仅仅两个人的名字的象征，而是很多高科技成果的一种结晶，或者一种代表，那么也就是说HP的不断整合并购，是它不断地去巩固，那作为一家高科技公司的一个战略之一。这是2000年被康柏的并购，那么这是最近刚刚发生的，也就是新的CEO上任以后8月11日发生的，并购了一个大型打印公司，这是一个以色列的公司，是巩固惠普在打印这个行业或者领域里面领先地位，那么从并购整合过程，实际上从经济这个角度，大概从19世纪就开始一直到现在一共经历了5次，我们现在经历了是第5次的并购的高峰，而这第5次的高峰的特征是什么，知识产权，也就是说每一次并购他都有不同的特征，而第5次这种特征就是无形资产的价值的重要意义，在并购和收购中，受重视的程度比以往都高，成为背后的巨大推动力，但是也有统计，百分之多少都是失败的，只有百分之几十成功的，为什么？因为我们看到这个所谓的价值，企业的价值是可以分成他的企业的资产，和他的无形资产两个部分，而这个无形资产就包括了人力资本，关系资本和知识资本这三个部分。

　　那么很多企业并购失败的原因，就是因为在并购整合过程中，无形资产的悄悄流失，那么我们可以看到在并购整合里边，我们有一大群的这种所谓的并购专家，而并购专家在三个方面，在产业选择和资本整合过程中，它确实可以成为专家，而在于整合后的存储后的整合方面，比如说企业文化融合，管理融合，风险控制方面，确实没有人来做，所以就是说在并购整合之前，大家所花的钱和精力，认为并购以后就万事大吉，这是这个商业评论里边的这个，去年某一批的案例，就是为什么并购整合陷入泥潭，因为他们非常简单的认为，通过顾问公司就帮助他们来整合了，那么最后这里边这个老头，是他们的CEO，新的CEO这也是顾问公司的顾问，两个人都非常的强势。

　　那么我也非常有幸的作为一个案例的分析者，也就是说在这个案例里边，我认为最主要的问题是角色的错位，也就是他把企业的整合，组织能力的整合，交给了外部的顾问，而把这两个公司原来都存在人力资源部门撇在那个地方，所以出现了这种问题，所以我说角色的错位对戏剧创造而言，是喜剧产生高潮的方法，但是对企业而言，却只能是意味着是重复不断地悲剧，这个就是悲剧。

　　那么从另一个角度来讲，实际上人力资源在企业整合过程中，应该扮演的非常重要的角色，从前期尤其是后期，因为只有你的企业组织，文化整合的好，你才能留住那些无形资产，也就是人力资本资产，你要整合的动力，或者原因，才能存在，才能成立，否则是说你为了无形资产，作为推动力去整合，整合后全部无形资产流失了，这就是很多企业失败的原因之一。所以从另一个角度，就是人力资源所面临的挑战，你如何在不同企业，不同文化背景的企业整合以后能够把这个组织还能保留住，或者保持住它这种学习型，这是我们建立学习型组织的另一种挑战。

（本文为根据惠普中国区总裁）

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