几乎没有人否认，通用电气是世界上最成功的公司之一。
　　然而，其实所有通用电气公司的员工每天同样要面对其他组织都要面对的问题和挑战：如何提高利润和效率？如何使所有人的意见保持一致？如何保持领先的优势？如何吸引、开发和留住最好的人才？如何更好地利用技术？如何保持灵活的机制以便能抓住新的机会？
　　当然，并不是只有通用电气公司才能对上述问题做出答案，但通用电气之所以能成功，是因为它所做出的答案是大多数组织所缺乏的。这是一个已经根深蒂固的提出问题和解决问题的内部过程，其特点是快速、简单，并涉及最终执行决策的那些人。这个过程叫做“群策群力”。
　　什么是群策群力？
　　1981年，在杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一——通用电气公司后，他遇到了一些严重的问题：分散化使“战略业务部门”激增——在它接管时已经超过了150个，强调财务分析和控制导致了多重领导、机构臃肿和官僚主义。为了重新打造一个世界上最成功的公司，他开始整顿、出售或者关闭那些在同类市场上并不是数一数二的业务，而在这个过程中，公司也裁掉了25%的员工。最后，通用电气的战略业务部门由原来的150个压缩到了13个，而且都是市场上数一数二的。当然，一系列的变革取得了积极的效果。
　　但是数年后，当杰克·韦尔奇参观了通用电气的家用电器园，就产品质量参差不齐、生产效率低下等问题与一些一线工人谈话后，却听到了这样的声音：“我们有很多想法，而且也知道需要做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一种声音：“我们没有时间。现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，不管什么时候，当我们想试一试某个想法的时候，都要通过太多人的同意。而在我们真正要开始实施之前，这个想法已经过时了。”
　　工人有想法却没有实施的权力，经理有权力却没有时间评价和批准这些想法。这是组织的瓶颈。虽然通用电气这台机器并没有因此而慢慢停下来，但离最佳状态还差得很远。
　　在回公司的飞机上，通用电气公司管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫‘群策群力’吧。”
　　实际上，“群策群力”是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对那些建议作出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。
　　然而，这样一个简单的过程是怎样节约数亿美元的资金、创造数亿美元收入，改造了一个庞大的全球性组织的呢？为什么这样一个看似简单、普通的过程，却不能在自然而然地发生呢？
　　如何跨越边界？
　　因为组织在严格的等级、职能的划分中，形成了不同的边界。由于人们长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，最终形成了固有的行为模式，而不会想到、也没有勇气去跨越边界。
　　而“群策群力”却试图在组织中建立一种全体成员平等的，无边界、无障碍的沟通环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。正像通用电气在推行“群策群力”之初，一个装配工人对管理人员所说的：“你知道，我在通用电气公司的十多年里，你们仅仅是用了我的手。其实你们还可以用我的大脑，而这并不需要额外的费用。”
　　然而，在最初实行“群策群力”的时候，大多数管理者都不习惯于在下属面前就某个问题立即做出决定，这对他们来说是一个巨大的挑战。而基层人员都不敢相信，自己可以在平时看起来很威严、很遥远，甚至有些吓人的高级长官面前提出自己的想法，并有权把这些建议付诸行动——只要自己愿意。
　　在随后一次次带有强制性的实施过程中，所有人慢慢都接受了这种形式，并形成了习惯。
　　那么，到底是怎样通过“群策群力”的过程解决问题的呢？我们可以看一下通用电气公司照明集团最早进行“群策群力”的例子。

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