BP(英国石油公司)在100多个国家开展业务，是个全球性的大公司。在过去的10年间，BP的管理者通过在公司内部大张旗鼓地开展“同行协助”（Peer Assistant）计划，将这个石油和天然气巨人由一个个人的集合体转变为一个合作型组织，与之相伴的是，效率和收入的大幅提高以及成本的大幅降低。
　　同行如何协助？
　　正如BP所有的业务单元经理一样，戴维——BP在埃及的天然气业务单元经理——有两份工作任务。作为其业务单元的领导，他负责损益表、资产负债表、资本支出等。这些在他与他的上司签定的个人年度业绩合同中都有详细规定。同时，戴维参加许多跨单元的知识共享活动，这些活动将花掉他15%～20%的时间。
　　为了确保他的跨单元活动不会影响他达到杰出的单元业绩目标，戴维必须合理安排他的时间和精力。这意味着需要不断地自我监控，确保跨单元活动有实际的、重要的业务目的。涉及知识共享的人所做的无非是这几方面工作：联系、合作、给予、索取。戴维在“同事”中合作，他是团队的协调者，负责召开会议，对如何分配资本和达到生产目标等棘手的问题，促使成员达成一致。
　　戴维联系公司不同单元的人。例如，他接到A工程师的电话，要求联系B工程师，希望B工程师能提供建议和帮助，以解决技术和战略上的难题。去年，他和他的伙伴促成了大约20起这样的业务单元之间的“同行协助”。
　　戴维从其他业务单元获取意见。去年，他的业务单元获益于大约10个“同行协助”，世界各地的人们对诸如市场计划等问题提供具体意见。
　　“这里的模式是思想开放的市场。”戴维说，“人们习惯于直接寻求真正的专家意见，而不是去中心和那里的官员打交道。你可以走捷径去说：‘我需要帮助。你有空吗？’这是BP期望和鼓励的。”
　　这就是BP有名的“同行协助”流程，在这个流程里，一个业务单元的经理人和工程师能够向其它业务单元寻求帮助，其中包括专门技术上的帮助以及提供问题解决方案和意见。每个业务单元的工程师都会花费大约5%的工作时间来帮助其它部门的同事。这个同行协助计划是由几个像视频会议这样的网络管理系统支持的，也通过戴维这样的高层经理来辅助完成。另外，在BP，资源分配的责任原来是由一个专门的部门负责，现在交给了一个由各个业务单元的负责人组成的团队来负责。这就有效避免了各个业务单元在资源问题上各自为政，互相争夺，大家都能站在公司全局的角度考虑问题，尽可能实现资源的最优分配。
　　合作的力量
　　BP的管理带来了显著的结果。比如，通过内部方法交流，公司的运营成本大大降低。一个位于美国的业务分部希望能够降低运营成本，这个分部的负责人向其它分部的专家请教解决问题的办法，他从BP在英国和爱尔兰的分部专家那里得到了好主意，结果使这个美国分部的运营成本降低了20%。
　　实现决策优化是是同行协助计划带来的第二个好处。一个业务单元希望购买油轮，但该业务单元缺乏对油轮有了解的专家。通过和另外一个业务单元6名油轮管理专家进行会议沟通，这个业务单元放弃了原来计划购买的三艘油轮，而购买了专家建议的三艘。
　　收入增加：在20世纪90年代后期，亨特是BP石化业务单元的经理，负责在中国西部设计和建造一座价值2亿美元的醋酸厂。该公司是和中国石化公司合资的。将这样一个工厂设在如此遥远的地方很复杂，使得这项任务相对有些冒险。所以亨特向世界各地的BP生产单位寻求专家意见。在30个月内，大约75 人从不同地方飞至中国西部参观，短则一天长则数周。他们在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面给予建议。亨特说，由于同行协助，这个工程项目在预算范围内按时完成。工厂按时开始生产，运作几个月即打开了市场。亨特说道：“我们需要专家意见。在我们组织内，它通常是一个长途电话。”
　　产生思想创新：来自BP 15个业务单元的经理人聚集在一起，通过头脑风暴的方式，提出了150个创新思想。最后，BP从集体行动中获益：依靠其同行协助计划，BP提前完成了对美国Amoco Corp.公司的收购，紧接着，又收购了大西洋富田公司(Atlantic Richfield Co.)。
　　用“杠杆”撬动边界
　　任何改变都不是一蹴而就的，BP也是如此。BP的“同行协助”计划起源于上世纪90年代，在最初的阶段，也遭到了业务单元经理甚至员工的反对。但不久，随着一些恰当程序在团体内部的制度化，业务单元经理们渐渐变得理智。他们开始看到合作的益处——利用其他单元的知识和技能的机会，合作变得越来越顺畅。在这个过程中，BP对招聘、提升和激励体系的调整和革新措施起到了重要的作用。
　　在BP，经理人们被置于一个360度反馈系统中，反馈中就包括由同事提供的反馈信息。那些不能在组织中进行有效合作的经理人，其职位的升迁将受到一定影响。高层经理们也都密切关注业务单元经理们与外界交流的程度，当发现他们不能从外界寻求足够的帮助，高层经理们就会加以干涉。
　　另一个基本的杠杆是雇佣制度——雇佣那些天生喜欢交流和寻求帮助的人。参加BP面试的员工常常被问到这样一个问题：“在以前的工作中，你碰到过的阻碍你高质量工作的障碍是什么？你是如何克服的？”BP希望找到那些喜欢寻找帮助、愿意和别人交流的人，而不是那些喜欢单枪匹马面对问题、想当英雄的人。
　　另外，发放给高级经理人的奖金中，30%至50%的份额是浮动的，将随着公司整体表现的好坏决定颁发与否。自然地，BP的管理者会随着公司的发展调整这些策略，但是通过企业内部合作创造附加价值的思想，一直是公司组织模式的核心。

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