在美国企业中，通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在1980年代后期发起了“群策群力”（Work-Out）活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信，实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。例如，在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过“群策群力”，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达2000万美元。结果是切削钢件的操作时间减少了80％，不仅更快地满足了客户的需求，也降低了库存的成本。韦尔奇为此写道：“说来真是惭愧，将近八九十年的时间，我们一直支配着设备需求，管理着比我们知道得更多、做得比我们更好的人。” hCT3j

　　身兼通用电气公司顾问的哈佛商学院教授莱恩·施莱辛格称“群策群力”活动为“自毛泽东文化大革命以来改变人们行为的最大规模的计划行动之一”。它是一个为期10年的雄心勃勃的计划，有四个主要目标：

　　● 建立信赖：让所有级别的GE人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的主意；

　　● 赋予员工权力：实际接触工作的人，通常比他们的顶头上司知道得更多。为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，韦尔奇希望赋予他们更多的权力。当然，反过来他们也要相应承担更多的责任；

　　● 消除不必要的工作：要求更高的生产效率只是推动目标的理由之一，另一个原因是要纾解员工过度的负荷。韦尔奇希望“群策群力”能够向员工展示一些直接、明显的利益，使他们对此活动热衷起来；

　　● 建立GE的新范式：活动的最终目标是定义和培育出崭新的“无界限组织”。

　　“群策群力”活动有两方面的含义：第一，员工能够面对面地向老板提出建议；第二，老板应该尽可能使员工当场得到答复。即“我们应该创造一种气氛，使任何人在遇到问题的时候，都可以直接同能够解决问题的人对话”。

　　实施“群策群力”有以下7个步骤：

　　● 选择讨论的话题；

　　● 选择适当的跨功能小组来解决问题；

　　● 选择一个“倡议者”，由他监控建议一直到实施；

　　● 与会者召开三天（或两天半）的会议，草拟出改善公司规程的建议；

　　● 和经理见面，由他们当场对每个建议作出决定；

　　● 必要时开会，使建议付诸实；

　　● 让这一过程同话题和建议不断持续下去。

　　该活动最终是要重新定义上司和下属之间的关系，以跨功能的小组取代层级制，把管理者改造成领导者。

　　从1981年韦尔奇接管到他退休，通用电气的营业额翻了4倍，公司价值由130亿美元变成5000亿美元。人们很难计算出“群策群力”活动对此作出的贡献，它是否成功也很难衡量，但如同韦尔奇解释的：“伟大的概念最好不要有时间的限制或是严格界定的目标，因为人们会抵制和现在的规范不同的任何意见。如果你让反对者衡量并将你的概念数量化，他们在还没有开始工作之前就可以回来和你争论了。在‘群策群力’开始实施的第一年，有些人就是喜欢衡量它，然后他们会说：‘我们已经举办过21次会议了，共有591人参加，所以一切都结束了。’我们怎么知道‘群策群力’是否成功呢？我们知道，因为经过这段时间，我们更具生产力了。我们的态度更好，人们更快乐，而更好的主意也陆续出现。”

　　韦尔奇认为“群策群力”取得的成果是：“工作在第一线的人往往有一些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。我们开发这种创造性，更清楚地倾听这些想法……把这些想法收集起来的愿望将我们引入了‘群策群力’计划。‘群策群力’计划有很多事情：会议、团队、培训……但是它的中心目标是培养一种文化，在这种文化下，每个人的想法都有价值，每个人都是企业的一部分，领导是在领导而不是在控制、在教练而不是旁观。‘群策群力’计划是要开发存在于每个工人当中的创造力和生产力。”

　　整个组织各个层次都在进行思考，而不是只有高层领导在思考，这正是学习型组织的根本特性。“学习型组织”已成为今日的商业流行语汇，因为许多公司都试图更加系统地从经验中学习并鼓励员工不断学习。像通用电气这样的杰出公司，即使不承诺职务升迁可能也会吸引到高智商人才，因为大家将其视为一个培训场所，一个非常好的学习场所。

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