编者注：以学校为核心的教育系统是创建学习型社会的重要组成部分，创建学习型学校也成为教育界一些有识之士的明智选择。本中心也有很多来自教育系统的会员，大家对于学校如何创建学习型组织，也进行了一些讨论。为此，我们将陆续刊发一些关于学校、政府、社团组织、非盈利组织等如何创建学习型组织的文章。敬请各位会员留意，并欢迎大家踊跃参与讨论。
 本文作者系国立台湾师范大学教育系所教授张明辉。本站刊载此文仅供会员用于学术交流目的，未经允许，请勿用于其他商业目的。文中某些术语系台湾翻译，本站根据大陆语言习惯进行了适当修正。

壹、前言

 　　近年来，如何建构「学习型学校」(learning school)以提升学校教育品质与效能，是国内外学校教育改革的重要诉求之一。而「学习型学校」系与「组织学习」(organizational learning)或「学习型组织」(learning organization)间有着理念上的密切关系。
 　　「学习型组织」系指一个组织能够不断学习，以及运用系统思考模式尝试各种不同的问题解决方案，进而强化及扩充个人的知识和经验并改变整体组织行为，以增进组织的适应及革新能力（吴清山、林天佑，民86:61）。
 　　美国麻省理工学院Senge教授，于1990年出版「第五项修炼：学习型组织的艺术和实务」（The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization）一书之后，带动了学习型组织的风潮。许多企业组织纷纷转型为学习型组织，以因应经济情势的变革。然而，除了企业组织之外，教育组织能否应用学习型组织的原理原则？学习型组织在学校组织有无适用性及限制？又如何建构学习型学校，其具体作法为何？则系本文所拟探讨的重点。

贰、学习型组织的主要内涵

　　一项由美国麻省理工学院「组织学习中心」所主办，名为「永续转型」的研讨会，排名在美国「财富杂志」（Fortune）前五百名大企业的重要主管人员，均参加了该项研讨会，亦有国内企业派员远赴美国参加，即可见其受到国内外企业重视的程度，（天下杂志社，1995:71），以下则引介「学习型组织」的主要理念。

 一、学习型组织的基本假设
 　　从Senge的论著中，可归纳其理论的建构，主要系依据下列各项假设而来（卢伟斯，民85:233-238）：
　　(一)组织系统是一种心物联合构成的相对实体。
　　(二)组织的目的为共享的愿景（shared vision）。
　　(三)个人能不断的学习、自我超越。
　　(四)人群关系的建立，在于团队学习。
　　(五)组织系从变革中求出路。
　　显然，学习型组织是一种不断在学习与转化的组织，其学习的起始点在组织成员个人、工作团队、整体组织，甚至亦发生在与组织互动的社群中。而学习是一种持续性、策略性运用的过程，并与组织成员平日的工作相结合。此种组织学习的结果，将可导致组织成员知识、信念及行为的改变，并可强化组织创新和成长的动力（孙本初，民84:5）。

 二、建构学习型组织的主要障碍
　　其次，Senge（1990）指出，要建构「学习型组织」必须先能辨识组织的学习障碍，他列举出下列七项组织的学习障碍（Senge, 1990:18-25；高淑慧，民85:72）：
    (一)局限思考（I am my position）：由于受到组织专业分工的影响，组织成员只关注自己的工作内容，形成局限一隅的思考模式。
    (二)归罪于外（the enemy is out there）：由于组织成员惯以片段思考推断整体，当任务无法达成时，常归咎于外在原因所造成，而不会先检讨自己。
     (三)缺乏整体思考的主动积极（the illusion of taking charge）：组织的领导者常认为自己应对危机提出解决方案以示负责，而忽略与其它组织成员共同思考解决问题。
    (四)专注于个别事件（the fixation on events）：当组织产生问题时，大家通常只专注于事件或问题本身，而忽略事件或问题其实是经由缓慢、渐进的过程形成，只能以预测的方式提出解决方案，却无法学会如何以更有创意的方式来解决问题。
    (五)煮蛙效应（the parable of the boiled frog）：意指组织成员应保持高度的觉察能力，并且重视造成组织危机的那些缓慢形成的关键因素。
    (六)从经验中学习的错觉（the delusion of learning from experience）：组织中的许多重要决定的结果，往往延续许多年或十年后才会出现，因此，组织成员难以纯从工作经验中学习。
    (七)管理团队的迷思（the myth of team management）：组织团队系由不同的部门及具有专业经验能力的成员所组成，有时为维持团体凝聚力的表象，团体成员会抨击不同意见的成员，久之，团队成员即易丧失学习的能力。

 三、学习型组织的五项修练与基本条件
　　针对前述组织的学习障碍，Senge（1990）提出了五项修炼的策略，此五项修练包括：（郭进隆译，民83；卢伟斯，民85:246；梁中伟译，民81:110-114）：
    (一)系统思考（system thinking）：为解决组织的问题，应摒除僵化、片段的思考方式，并以整体性的视野，观察事件发生的环状因素和互动关系，以及组织问题的一连串变化过程，而非片段的个别事件，避免为立即解决问题，而忽略了问题的整体性。
    (二)自我超越（personal mastery）：培养组织成员自我挑战的胸怀，确认拟达成的目标并全力以赴、专心致之；而当组织成员面临挫折的情境时，其挫败紧张的情绪正是激发个人创造力的来源，组织成员如能克服情绪性的退缩反应，并作适当的反省、调整和修正，则较易成功。
    (三)改善心智模式（improving mental models）：传统科层组织的信条，强调管理、组织与控制；而学习型组织的信念，则是愿景、价值观及心智模式；唯有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团体智慧凝聚共识。
    (四)建立共享愿景（building shared vision）：建立共享愿景是一种由下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进阶的指针，是一项永无止境的任务。
    (五)团队学习（team learning）：建立团队学习的关键在于组织成员间的「对话」（dialogue）和「讨论」（discussion）的能力，此种对话强调以同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己思维的障蔽，进而面对事实，并学会欣赏不同的意见，发展更高层的共识。
　　此外，Senge（1990）也指出不同的组织在不同的阶段，应采取不同的学习工具，他认为五项修练都有其不同的适用时机，五项修练的每一项都关系我们如何思考、真正想要什么以及如何彼此互动和学习，而五项修练必须集合发展，才能获致可观的成效，其中，系统思考并整合各项修练，形成一套相互连贯的理论与实务。（吴怡静译，民81:114）
　　由上述Senge有关「学习型组织」的基本理论架构中，吾人可以了解惟有建立持续学习的组织文化，才能避免组织体质的老化，也才能在未来变化多端的竞争环境中，保有竞争的优势。

（未完待续） 作者系国立台湾师范大学教育系所教授，版权所有，未经允许，禁止转载或用于其他商业目的。

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