| “来吧，大家都来创新吧！” |
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| 时间:2003-04-15 23:31:00 作者:赖因哈德•齐格勒 来源:上市公司 阅读次数: |
企业要鼓励员工队伍的创新意识，创新成功的企业须采用系统的方法，只有这样创新才能真正转化为人们看得见、摸得着的真实成果：新的效率，新的产品和服务。下文正是这么一把开启创新思想宝库的金钥匙。
今天，创新已经成为人们炙手可热的话题。不信你就试试，打开电脑，键入“创新”一词，不管使用哪种搜索引擎，与创新相关的条目竟不下200万条。再到亚马逊网站上检索一番，以创新为主题的书籍更多达2300余册。
人们对创新产生如此浓厚的兴趣，这一点在今天的首席执行官们眼里并不足为奇。再来看看下面这些统计数据吧：
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[*] 与创新乏术的企业相比，创新成功的企业更有可能获得20%甚至更高的增长率。
[*] 如果企业80%的收入来自新产品开发，并坚持下去，五年内，其市值就能翻番。
[*] “创新度”是衡量企业投资价值的最佳晴雨表。
[*] 在高科技业，创新是导致首席执行官薪酬发生短期和长期差异的因素之一，分别占23%和15%。
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首席执行官们已经清醒地认识到创新的重要性。然而，即便如此，他们中仍有许多人也不得不承认，总体而言，企业还做得很不够。
[b] 错误的观念[/b]
创新的关键并非是对“某些美好设想”的刻意宣传。创新的实质在于深入发掘、充分发挥企业员工的巨大潜能，并以此获取实际的收益：如新的产品和服务、新的工作方式、以及能够真正赢得利益相关人士关心和关注的新的效率。换而言之，如果创新无法转化为人们看得见、摸得着的真实效果，那就根本算不上是一种创新。
对于企业创新，存在着许多错误观念。事实上，在如何对待创新这个问题上，企业需要采取截然相反的方法，要避免大张旗鼓（通常也是盲目地）搞大规模、耗资巨大的“文化革命”，并寄希望以此再来解决企业重大的业务问题。恰恰相反，企业要首先从业务问题出发，马上着手，释放企业内部蕴藏着的创新潜力。这样，企业不仅可以达成自己的目标，即创造出新的效率，新的产品和服务等，更为重要的是，企业文化也会随之悄然改变。
围绕创新问题的诸多困惑主要归因于如下几个理解上的误区：
[b][i] 误区1：创新具有偶然性[/i][/b]
认为创新大多具有偶然性，仅此一点，你就不可能作出积极的规划。试着向世界地图投掷飞镖，经过1000次尝试后，如果恰巧有3枚飞镖标明的位置发现油田，那么，这种“飞镖找石油”的方法是否能够取代一步一个印，有组织、有系统地进行石油勘探呢？答案当然是否定的。
爱迪生称得上是创新者的鼻祖了，他素以高效创新而著称。创新者大多会引用他说过的一段话：“我做的任何一件有价值的事情都非偶然，我所有的发明创造也并非出于巧合，而是来源于辛勤的工作。”爱迪生心里很清楚，发现碳丝作为白炽灯的发光材料绝非偶然。这一切浸透了他和助手整整一年的心血，对各种材料进行了几百次的试验。
[b][i] 误区2：创新源于个别“敢吃螃蟹的人”[/i][/b]
创新问题首先是领导者的问题，刻板守旧的领导者把好的创新设想扼杀在摇蓝中。此外，你或许也会认同这样的观点，发扬创新精神离不开少数“敢吃螃蟹的人”。在他们的带领下，企业得以破除积重难返的惰性羁绊，从而为创新思想开创出一片自由的天地。
这种革命性的方法自然是不乏先例的。我们来看看美国电话电报公司（AT&T），二十世纪九十年代，该公司规划部门的一小组人员接受这么一项任务，要帮助公司破除传统思维模式。小组成员颇具幽默感，他们先为自己杜撰了一个“机会发现部”的组名。而他们所做的也的确是名副其实地想别人之不敢想、不可思议的事儿。譬如，谁能想到他们竟举着标语牌出现在公司高级委员会会议上？上面写着：“想想有一天长途电话免费了，该怎么办？”这样做显然是有所指的：当时，长途电话业务利润率一蹶不振，大多数电信公司因此深陷困境。
其实，面对此情此景，创新者扮演的角色最多也不过是“游击队员”或“消防员”。而采用“游击式”的方法来对待创新，无异于把创新当作企业危急关头的一根救命稻草。照这种思维逻辑，企业就其本质而言，就是一个迟顿、低效的组织形式。而创新只属于少数以创新为己任，专职从事创新工作的人。这样一来，大多数人理所当然地卸下了创新这块包袱，无需为推动创新承担应有的责任和义务。
[b][i] 误区3：创新就是希奇古怪的事儿 [/i][/b]
这种观点是“游击式”创新思维的必然后果：此时，在人们眼里，创新者就是那些脑瓜里装满奇思怪想的“异类动物”。
创新与希奇古怪之间是否存在着某种不确定的联系？至少从普遍意义上讲，这种观点是很成问题的。不过，我们还是要回归正途，创新意味着艰苦而扎实的工作，而非异想天开所能解决的事。然而，这并不等于说企业对待员工的创造力要采取消极的态度。总体而言，有创造力是一件好事，但要记住，创造力并非凭空妄想，而是一种行为的综合，即以新颖、新奇的方法把几种东西结合起来。创造力是为创新服务的，而无法代替创新本身。再有就是，要强调创新是一种艰苦的劳动。
[b] 实地验证[/b]
一些企业已经着手，力求在自己的品牌中融入创新的元素。同时，他们制订出相应的实施计划，以确保达成这一目标。英国石油公司显然是其中的佼佼者。作为一家年收入达1480亿美元的全球性能源企业，英国石油始终遵循着某些独到的创新原则，从而避免随波逐流，朝着具有高度创新意识的成功企业的目标而大步迈进。
[b] 赚钱就是一切：应对最严峻的挑战[/b]
今天，全球各地，各行各业的企业都面临着同样一个重大课题，即如何释放创新的巨大潜力？显然，拆东墙，补西墙，漫无目的的创新方式其结果也只能是于事无补、白费力气。为了达到更高的创新效率，他们必须运用创新这一有力武器，来解决业务上最严峻的挑战。而企业要做的恰恰就是马上行动起来，学会如何提升自己的创新水平，并以此来解决他们最为迫切的难题，甚至是那些看似平常的问题。这些问题通常易为人们所忽视，且很少能与创新沾上边。
例如，当时来看，英国石油公司迫切需要解决的问题就是要大幅提升其北美中部大陆业务部门的天然气产量。也就是说，公司的战略重点将从原先的成本控制转向积极推动业务增长、提升绩效水平上来。此时，他们马上意识到，如果再延续现有的行为模式，将无法达成公司新的业务增长目标。
而一开始，公司就拒绝含糊其辞，把目标设定为“增强企业创新氛围”。诚然，建立这样一种文化氛围具有至关重要的意义，但就其本身而言，却并非是企业追求的目标。英国石油公司的目标是雄心勃勃地推动业务增长。米歇尔•贾德林是当时北美中部大陆业务部门的创新好手。他说：“我们都明白这样一个道理：简单地为了创新而创新是毫无疑义的。相反，我们要做的就是释放每位员工自身的潜能，使他们能够达成各自的目标。同时，还要善于运用系统的、持续可行的创新技巧，来应对公司日常的业务挑战。”
[b] 自下而上：创新来自任何人、每个人的头脑[/b]
那么，创新究竟来自何方？是基层员工的头脑，还是较高层的领导？答案是：创新大部分情况源于基层。然而，其原因并非你想象中的那样。换而言之，并非说干实事儿的人总比高高在上的董事们更聪明些。这纯粹是一个数字游戏：一边是高层管理团队，他们只占企业员工极少数的比例；而另一边，每天工作在第一线的员工却数以万计。因此，征求基层意见，择优采纳，并加以实施实为聪明之举。其聪明之处也无非是很好地掌握了一种几率游戏的原则罢了。
在英国石油公司的创新计划中，很好地融入了这一基本认识，因此大大节省了时间。该计划的一个主要特点是一项名为“速战速决”的倡议，顾名思义就是从身边做起，重点落实日常经营绩效的即时改善。与此同时，也体现出公司领导对基层意见的大力支持，只要是好的设想，无论大小，公司都愿意付诸实施。再者，由于北美中部大陆业务部门具有工作负荷高、注重绩效的文化特点，因此这样做对迅速达成可衡量的绩效成果至关重要。同时，也更有可能得到员工们的衷心拥护和领导层的必要支持。
我们看到，提出“速战速决”的前题是：公司认识到工作在第一线的员工最有发言权，他们的设想和建议对公司的日常运作具有立竿见影的效果。此外，从激发设想开始，一直到付诸实施，“速战速决”还遵循着一整套完善的实施框架。首先，创新小组以访谈形式向一线员工征求意见。要求是能迅速见效的好主意（在90天内即可完成实施）和成本低廉、能够提高生产效率的解决方案（成本通常在5美元至15000美元之间）。
然后，经提议人同意，他们的建议将提交业务部门领导层审议。更为重要的是，如果建议得到批准，将由提议人来负责此后的落实工作，包括从建议实施到目标实现的整个过程。同时，给予提议人实施建议所需的相应职责和自主权利。必要时，还允许他们就自己取得实际成果的能力所及，作出方案修改和调整，或干脆取消原先的建议。
在短短两周的时间内，来自各地的一线员工提出了约300项建议和设想。经过员工表决，有50项获得批准。而其中就有一项设想，建议取消某些气井的井口限制。实行井口限制的本意在于控制天然气流量，在一口气井生命周期的早期阶段起到了重要的作用。但是，随着时间的推移，或许就变得不那么重要了。这项建议在该业务部门某天然气田产生了巨大的效应。仅此一项直接改进就取得了立竿见影的效果：每口井每天能多产5千立方英尺天然气，也就是说，每天每座气田增产多达68万立方英尺，折合每年75万多美元的收益。
[b] 人人都能学会创新[/b]
那么，创新究竟是个人的天赋，还是后天培养的？这个问题最好还是留待心理学家们去研究吧。但是，有一点十分明确，那就是企业完全可以学会创新。
英国石油公司就是一个很好的证明。“速战速决”计划旨在为公司创造短期价值，在此基础上，他们把目标瞄准企业业务上面临的最严峻挑战，进一步发挥创新的巨大威力。“边干边学”是英国石油公司发起的另一项活动，公司让员工们承担起更多的责任，共同来解决某天然气田长期存在的业务顽疾和难题。问题一旦得到解决，这些更大意义上的成功带来的示范效应是巨大的，进而帮助企业建立起一种无所不在的创新文化。
“边干边学”活动的第一步就在于集思广益，设定适当的目标，即公司业务上面临的某项复杂难题。而解决这些问题仍然有赖于细致的分析，更需要综合多方的意见和看法。一旦找出有待改进的潜力，公司就会选定10-15名员工成立“边干边学”小组。小组成员都具有跨部门的工作经验，他们各司其职，在工作中扮演着各不相同的角色。在此阶段，公司领导也起到举足轻重的作用，他们不仅要有计划地加强沟通与协调，更考虑解决这样一个问题：如何在不影响公司生产效率的前提下，暂时把小组成员从日常工作中解脱出来。
确定某项业务难题后，就要发挥小组成员集体的智慧，找出问题的症结和各种解决办法，拓宽思路，寻求创新的解决方案。一旦就某一可行方案达成共识，小组即通过书面形式立案，充分表述自己的建议，再对解决方案作出试验和修改。最后，小组向业务部门领导提出正式方案。经领导批准后，他们即对方案实施状况进行监督，并跟踪最终的结果。
通过“边干边学”活动，产生了许多创新的解决方案，进而收到了长期、持续的效果。例如，英国石油公司在其第一次“边干边学”活动中，重点落实了系统开发，目的是找出天然气田生产周期中存在的“瓶颈”问题，予以纠正。结果，他们开发出一套电子化工具，从而搞清了生产周期中各种阻碍因素，也就是那些“卡脖子”的老大难问题。在此基础上，“边干边学”小组才得以认清目标，分轻重缓急，落实必要的改进工作。在另一次活动中，“边干边学”小组围绕减少重复劳动，大幅提升资产生产率问题，提出了一项数据管理解决方案，结果令人满意。
[b] 持续创新：不是点，而是面[/b]
创新这个字眼听来每每令人为之振奋。然而，奇怪的是，事实恰恰相反，创新必须更多地回归其平谈、乏味的本来面目。在创新这个问题上，应当少抱一分狂热与冲动的态度，多几分疑问和实干的精神；少一些广告公司“闪电式”的激情文化，而多一些爱迪生实验室理性的分析方法。
下面这些问题看似稀松平常，令人生厌，却恰恰是创新业应予以考虑的。
[b][i] 考评机制[/i][/b]
创新是否真正达到其改善绩效的目的？为此，企业需要制订出新的衡量指标。譬如在微软公司，有一项指标叫做“点击之间”，即衡量点击一次鼠标后，所需数据或人员的反应速度，以便设想得以迅速推进。
[b][i] 绩效管理 [/i][/b]
对于创新要给予正式和非正式的奖励；而奖励机制要与创新理念以及创新战略挂上钩；要建立可靠的反馈渠道和实时的绩效跟踪体系。
[b][i] 协作技术 [/i][/b]
创新要求员工间展开团队协作，甚至是异地的协同合作。今天，信息技术手段在办公领域的应用使员工能够互相沟通，展开实时的协作。这不仅有助于加快单一问题的解决速度，更为重要的是，它还使“组织学习”这个通常捉摸不定的难题更好地掌握在我们手中。这些工具的应用还有助于我们跨越各种文化障碍，再有就是，拓展与包括供应商、联盟伙伴，特别是客户在内的互相协作。
最后一点很重要，它也是企业推进创新过程中首要考虑的：创新不是点，而是面的问题。发挥少数人的聪明才智并非企业创新的制胜法宝。相反，创新需要更多地发挥员工间的协作效应，同时离不开与之相适应的组织结构。杰里•克劳斯是美国NBA篮球联赛6届冠军得主芝加哥公牛队的总经理。他总喜欢说这样一句话：“赢冠军的不是球员，这是整个组织的胜利。”
[i] 文/赖因哈德•齐格勒 (埃森哲人员绩效管理业务的负责人)
编译/贺挺(埃森哲咨询公司)
原文刊载于《上市公司》(2002年第十二期)。本站引用此文仅限于学术研究和交流目的，请勿用于其他商业目的。 [/i]
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