长期来看，企业光靠一些老方法是无法生存的。他们必须不断探索新的程序和技术，以满足顾客需求，夺取竞争优势或者只是为了不被对手甩在身后。有一些有效的新策略，可以去除日常运作中的陈规陋习，并注入创意和创新。以下三条，可以说本身就是创新方法中的创新。 [b]忽略专家[/b] 　　在创造性过程的初始阶段，无知是福。人们不知道事物该是什么样子，也就不受旧有认识的阻挠。他们能发现专家拒斥或从未想到过的东西。 　　天真无羁的优点，在简·古多尔对黑猩猩所做的突破性研究中体现得非常明显。人类学家路易斯·利基希望雇用古多尔对黑猩猩做两年密切的观察。由于自己缺乏正规的科学训练，古多尔在接受该项工作时有所犹豫，但利基让她相信，他需要的是"头脑未受理论束缚而形成偏见的，真正出于对知识的渴求，而不是其它原因从事研究的人"。利基在后来总结说，如果她不是对现有的理论一无所知，就不可能观察并解释如此之多新的黑猩猩行为。 　　当伍日照在无知之中开设香港首家麦当劳餐厅时，经验老成的竞争对手对此嗤之以鼻：“卖汉堡包给中国人？有没有搞错呀！”在一次接受采访时，他回顾说，他最初的成功可能就是因为自己缺乏全面的管理训练。目前，他经营着香港一百五十多家麦当劳餐厅。 [b]做些荒唐的事情[/b] 　　想些蠢事去做，有助于搞明白那些可意会不可言传的东西。蠢主意本身就有可能变成好主意。让人们列出看似破坏性的、不实用的产品、服务以及经营模式，这种方法有两个明显的好处。首先，它迫使人们揭示并挑战可能妨碍绝佳想法形成的假定。其次，如果所产生的好主意被许多人认为是愚蠢的，竞争对手可能不会很快模仿。 　　网站建设商Homestead公司现任首席执行官贾斯廷·基奇以前曾在微软开发儿童教育软件。有一天，他带领了一场脑力激荡，思考公司可能开发出来的最糟糕的产品。他想，如果团队能想出糟透了的东西，然后反其道而行，就能诞生强大而有原创性的产品。团队兴致高涨，最后确定教育价值最低的产品为：电脑控制、能讲话、用来教算术的芭尼娃娃。（当时的教育媒体专家认为，设计软件来开展低幼教学是对媒体资源的可笑浪费。）基奇回想道："我把它完全当作一个笑话交给了上司。让我难以置信的是，他们竟然造出了我们通过脑力激荡认为最糟糕的产品。"该产品若干年后销售，以其教育价值赢得了多项大奖。 　　第一个掌上通出现时，人们认为它前景暗淡。因为苹果公司、微软公司以及众多初创企业已经在手持电脑上浪费了数亿美元。当掌上通寻求资金时，典型的风险资本家这样回答："拜托，别再提笔写电脑了。我们在这个倒霉概念上扔掉的投资已经够多了。"专家的质疑结果成了一种巨大的优势，因为等竞争对手们回过味来，掌上通的操作系统早已成了行业标准。 [b]解散并重组团队[/b] 　　美国东北大学研发管理教授拉尔夫·卡茨对50个团队的研究发现，在研发团队组建后的头两年里，想法的数量很多，但过了三、四年后，创造性产出达到顶峰并随后衰减。卡茨认为，团队成员会渐渐越来越着迷于自身想法的优点，并对外界的想法萌生"非我族类"的态度。卡茨提议，避免创造力退化的一条途径是确保团队未老先死。 　　世界领先的助听器制造商之一丹麦奥迪康公司的首席执行官拉斯·科林德注意到，产品开发组在一种数码助听器产品上足足花费了一年时间。"这种似有成效的迷恋有个坏处，它让人感到长期的项目团队正在可怕地僵化成准部门。"科林德在一本财经杂志中写道，"我炸掉了那个组织。"奥迪康公司的所有团队都被解散，并根据项目时间而非职能组建了新团队。拿科林德的话来说，公司一片混乱："在三个小时内，一百多人挪了位。要保持企业生存，高层管理者的工作之一就是经常打破企业的组织状态。" 　　请把本文呈现的实践当作你买来胡闹的玩具：费力将其打开，拆散里面的各种零件看看它们到底是干什么用的，然后尝试着对其进行改进，或者把它们跟自己的其它玩具混装在一起。你可能在这一过程中产生出更好的想法。总而言之，无论什么，只要它能带来新知识，帮助人们以新方式看待旧事物，或者帮助企业摆脱过去，它就能帮你玩转这个戏法。 （《管理评论》摘自《Innovation:Driving ,Product,Process and Market Change》作者：Robert I. Sutton）

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