芬兰诺基亚公司在移动电话（手机）的市场占有率为38％，约是其它四大竞争对手的总合，这个市场龙头的创新产品不断，不少移动电话的新功能，都是由诺基亚第一个推出。究竟诺基亚有什么创新的秘密？

    《Business2.0》杂志日前报导，诺基亚的创新，领导公司研发部门的努佛（Yrjo Neuvo），扮演着关键性的角色。在努佛的带领下，诺基亚的研发部门有别于一般跨国性大企业，组织结构分散扁平，而且组织文化激励创新，以致员工的新点子比较能够实现。

    在组织结构方面，诺基亚的研发部门共有一万八千名研发人员，他们分布于全球六十九个城市，分别研发不同的项目。这种地理分散的情形，与对手较不相同，以西门子为例，该公司的研发人员绝大部份都集中在慕尼黑。努佛认为，如果公司只在总部设有研发部门，可能会产生眼光过于窄小的问题，比较理想的做法是，把研发部门散布在不同地区，以激发各种想法。

    除了位置分散，诺基亚的研发部门也很扁平化。在总裁及最基层的工程师间只有三个层级，由于中间没有层层的管理者，因此即使是年轻、刚加入公司的工程师，也不难有管道向高阶主管提出自己的想法。市场分析师罗森尔（Lauri Rosendahl）表示，诺基亚最资浅工程师的疯狂点子，也能在很快的时间内进入生产阶段，便是拜这种组织的特性所赐。

    公司创新的基因除了来自组织，还有文化的因素。研发部门领导人努佛在加入公司前是知名的学者，他把自己现在的工作职责视为“解除员工想法上的限制，以寻找下一个热卖产品”，有些像鼓励学生思考的教授。他说：“我们的运作方式和杰出爵士乐团的演奏方法一样”，也就是乐团有领导人，所有的团员也都演奏同一首曲子，但是团员在舞台上可以加入自己的即兴演出。

    “没有任何一个想法不值得一听”，他这么告诉员工。虽然让公司推出了一些不叫座的产品，但也孕育了创新的商品。

    推出机身无天线的移动电话，便是一个很好的例子。一九九六年，一名工程师提出了把移动电话的天线移至机体内的想法，当时这个想法立刻遭到反对，有些高阶主管认为，当消费者看不到天线时，他们会假设行动电话的传输能力不够强。但是努佛却全力支持，不断在公司内进行推销，甚至指导这位工程师如何向提出质疑者解说。这个原本有可能胎死腹中的创意，在一九九八年成为商品上市时，成为诺基亚史上最赚钱的产品之一，并且引起竞争对手纷纷模仿。

    此外，如果风险不大，需要的资源也不多，公司完全授权给项目负责人，在不需要经过高阶主管的允许下，可以自行在产品中添加新功能。而公司对研发的重视，也不随景气往下滑。当许多竞争对手纷纷缩减研发预算时，诺基亚却反其道而行，去年的研发费用增加了16％，一年的研发费达三十亿美元。就是这种文化，为诺基亚激发了更多的创意，也造就了更多的创新产品。

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