外部创新浪潮汹涌，渠道战略为您导航；合作关系纷繁复杂，构造流程积极沟通。Jane C. Linder、Sirkka arvenpaa、Thomas Davenport

    大多数经理人都认同，持续创新是企业参与竞争的必然要求。与此同时，越来越多的证据显示，许多行业的创新流程并没有产生预期的收益。因此，公司越来越将目光投向企业之外，同客户、研究机构、业务合作伙伴、大学、用户社群甚至竞争者携手合作，推动创新的进行。
    Aker Kvaerner公司正是基于这种考虑携手ABB有限公司制定海底石油开采流程。Aker Kvaerner公司专长于石油和天然气开采技术，而ABB有限公司则是一家工程公司。由于它们共同的客户---大型石油公司意识到，这两家公司都无法独立解决海底开采这一难题，因此力促它们携手合作。

     就研究密集型企业而言，过去通常认为核心技能领域的研究必须置于企业内部进行，外部机构只能提供一些不重要的支持性活动。但现在制药行业研究机构纷纷求助小型的生物技术公司实施下一代药物的突破性研究工作。此外，拥有悠久内部研究传统的化学公司正在签下越来越多的俄罗斯和印度科学家，扩大研究队伍，增加研发预算。

渠道要选好，战略最重要

    令人遗憾的是，尽管大家日益接受外部创新这一理念，但是许多公司仍然没有制定渠道选择战略，对外部创新进行有效管理。它们通常采取一种随机性的方式，取得的成果起伏不定---而这正是它们一直尽力避免的。

    所谓随机性方式也就是采取交易的形式（购买创新成果）来处理外部创新的问题。这就意味着，经理人尚未分析购买一项创新成果将如何影响其他创新活动就仓促决策了。在某些公司，这可能导致重复劳动，既浪费资源，又使得项目经理左右为难。

    采取交易式外部创新的企业通常不能发挥组织学习的杠杆作用。因为要构建成功的创新合作关系，使其既能实现广泛的公司目标，又能保护知识资产，组织必须学习并掌握特定的专业技能。但许多公司在协调跨企业的团队、培育有效的合作关系和确保复杂的举措不会产生偏差方面，过于倚重项目经理。由于交易式外部创新的随机性，虽然这些公司建立了多重的关系网络，但无法将某种关系中学到的经验教训应用到其他关系之中。

    除了错失应用学习成果的良机之外，更为糟糕的是，随机性的外部创新可能导致专业知识无意识地损失。例如，丰田汽车公司将汽车电力系统的设计和制造实施外包，就等于拱手让出了掌握这项艰苦工作所需的大量专业知识、以及深入理解该系统内部复杂的相互关系的大好机会。

    上述问题的存在，说明制定外部创新的渠道选择（sourcing）战略是何等重要。一些老牌公司拥有生产流程外包战略，许多职能部门的经理人也能娴熟应对"自己构建还是从外购买"的难题挑战。然而只有少数领先的企业制定了创新的渠道选择战略，至于拥有全盘管理各种创新渠道、发挥创新流程最大效用的方法的企业，更是屈指可数！

 三问三方法，创新决策高

    对创新从整体的角度进行管理的公司会根据公司的竞争定位、风险承受度和战略规划时段，回答如下三个核心问题：

    ●组织整体的创新战略是什么，创新目标和最终产品是什么？

    ●如何对内外部创新渠道进行管理，将创新战略付诸实施？在选择创新渠道方面，决策应秉承哪些重要原则？

    ●组织如何有效管理内部和外部创新渠道，以确保业务目标的实现？
    那些实施全面创新管理的公司通常利用"重大创意"作为助推器。它们运用重大创意开辟产品和服务的新品种，创建全新的市场空间和业务模式。在医药行业，重大创意可能与疾病的种类有关；在零售行业，重大创意则围绕着消费品市场空间的开拓；在汽车行业，则是新型交通工具的推出。一旦公司明确了这些领域，它们将会借助外部创新渠道填补空白。

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