| 外部渠道来创新 |
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| 时间:2006-04-21 16:18:36 作者:Jane C. Linder、Sirkka Jarvenpaa、Thomas Davenport 来源:世界经理人 阅读次数: |
企业通常采用三种途径确保在重大创意的背景下做出外部创新决策：业务模式、情境模拟和产品范围。以下是三家公司有效使用这三种方法的实例：
业务模式 作为一家位于英国的全球性医药零售商，Boots医药公司开发了全新的业务模式来推动业务增长和创新发展。例如，当公司意识到英国国民医疗服务体系（NHS）在应对病人诊断测试的需求方面存在困难时，它立刻设计了一种全新的业务模式，在其遍布英国1,400个零售网点为病人提供便利的测试服务。但Boots公司认为不需要由自己来寻求解决方案，而是求助于外部机构，将它们开发的新技术商品化。由于风险投资公司对Boots公司大开便利之门，允许后者对初创公司的市场计划进行详细审查，因此Boots公司在发掘那些创新性理念方面占得先机。
情境模拟 一家豪华汽车制造商每年都举办"创意征集"活动，对汽车进行改良提高。每年有成百上千条创意从客户、工程师、刹车系统或者发动机设计等领域的研发中心以及从事市场竞争情报工作的员工那里滚滚而来。每个创意都被浓缩成一页纸的文档，并分析了预期的成本和收益。高级开发人员随后准备一些实用性的情境模拟，分别代表对未来汽车的不同观点。这种自上而下的考察使得经理人能够在这些自下而上的创意的基础上，制定出重点突出、目标明确的长期措施。此外，这种做法还为外部人的贡献提供了广阔的舞台。通过情境模拟的运用，公司能够清晰界定它希望创新者进行研究的领域。
产品范围 礼来公司（Eli Lilly and Co.）灵活运用内部和外部的渠道来实施创新活动。该公司通过关注治疗学的热点问题（如中央神经系统、肿瘤学和糖尿病等）来收集创新方案。公司每个层面的经理人都拥有自己的策略，明确了自己需要开发怎样的产品，制定了优先顺序用以指导内部和外部渠道的创新活动。由于礼来公司使用的是行业通用的治疗学热点问题的标准分类，因此方便了和外部创新者就创新的需求和优先顺序进行沟通。例如，一家拥有治疗肿瘤的新型复合剂的公司能够很容易地知道礼来公司正在寻求该领域的解决方案。一位礼来公司的战略研究人员这样解释公司运用外部渠道的多种方式："你不可能独自完成所有的工作。我们今年也将争取1,000到1,500个利用其他机构的研发成果的机会。"
创新五渠道，整体细推敲
如同有经验的营销人员借助特定的分销渠道服务终端客户，诸如礼来这样的公司也建立了创新的多种渠道，以满足业务需要。这些公司根据创新需求来选择创新渠道，通过成熟的流程将这些渠道作为一个整体、而不是将它们隔离开来进行管理。
一般而言，根据创新需求，企业有五种外部创新渠道：在市场上购买创新成果，对创新者进行投资，联合创新（co-sourcing），用户社群创新以及向外寻求创新资源（resourcing）。
购买创新成果 诸如大学和私立研究实验室之类的组织通常会将创新成果进行出售。例如，ABB公司积极赞助当地大学的研究活动。另一方面，拥有强大品牌和市场主导权的零售商和汽车商会将产品创新的负担通过"战略采购"这一流程转嫁给供应商。在这种情况下，供应商惟有投入巨资研发和提供差异化产品才能在采购订单的争夺中脱颖而出。例如，英国零售商Boots制药公司和 J Sainsbury公司不仅将公司的信息技术、而且将信息技术在业务流程中的创新用途的发掘都实行了外包。
对创新者投资 许多公司投资于那些专注于小型市场和新兴市场的组织，力求从突破性创新中获益。电子类企业对于这种渠道的使用司空见惯。例如，诺基亚公司舍弃了过去常用的收购方式，转而设立风险基金，对那些能够对公司的产品和业务开发起互补作用的公司进行投资。有些公司将"对创新者进行投资"作为一种策略，来改变自己一成不变的业务模式、公司的运作惯例和管理层对投资小型市场的抵触情绪。通过股权合作方式，公司能够参与和培育一个新兴市场。
联合创新 随着某些领域的创新成本的节节攀升，有时候企业会联合起来共担成本。汽车行业用联合创新的方式来应对那些影响整个行业的管制规定，如排放标准等等。诺基亚在移动电话上的成功很大程度源于它和无线行业协会的联合创新。一家处于领先地位的高科技企业将自己的研究实验室置于大学之中，对那些所从事的研究领域大有前途的教授进行赞助，同时分享他们所有创新成果的知识产权。
有些组织也结成合作关系，将一个项目所需的多样化的技能和人才汇集在一起。例如，ABB公司的一个合作项目就包括一个技术公司、一个大学团队和四家准备购买创新成果的公司。合资企业---另一种合作形式---也经常被用来进行联合创新活动。
用户社群创新 过去十年，企业一直瞄准由精明的客户组成的松散社群。Ebay充分借助用户社群创新来发掘新的销售业务种类，增强自己向客户提供服务的能力。该公司高级经理坦言，客户发掘并建立了公司目前最大的业务种类---汽车销售。其他社群成员将自己发明的重要的新型拍卖管理工具嵌入Ebay公司的平台，大大方便了高单价商品的拍卖。NTT doCoMo公司也使用社群创新渠道，允许其他公司或个人建立能够与i-mode模式兼容的网站，从而大大拓展了能够通过i-mode移动数据服务传播的信息范围。诺基亚公司依赖社群渠道开发多媒体终端---该公司家庭无线娱乐系统的中枢---所需的应用软件。
向外寻求创新资源 许多公司通过和外部供应商签订协议，由后者提供公司创新所需的人才和技术工具等资源，以此支撑公司的研发人员。杜邦公司植保（Crop protection）业务部门正在和印度、俄罗斯和中国公司合作，加大引进的高素质研发人员的力度---与美国本土的研发人员相比，前者的工资报酬低了许多。通过雇佣这些人员，杜邦公司的植保业务在研发管理方面获得了相当的灵活性，并因在全球范围招聘高素质人员而使得研发能力日益增强。为了提高公司产品开发的效率，法国制药业巨头---安万特公司（Aventis SA）也向外部寻找有助于开发创新性产品的尖端技术工具。当某项技术从各种相互竞争的技术中脱颖而出，并且其价值为公司内部研发活动所证明时，那么安万特将通过外部供应商获取该项技术。
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