“当今环境下，企业兴盛得靠创新，在技术上创新，在战略上创新，在商业模式上创新。”这是4月初在罗马召开的“创新领导论坛”上，IBM首席执行官萨缪尔•帕尔米萨诺说的。

        今天，创新不仅仅是开发出新产品，创新是业务流程的再造，是创造出新市场满足客户全新的需求。更重要的，随着互联网的普及和全球化的深入，能否选择和执行正确的创意，并将其及时推向市场，已经成为创新必不可少的组成部分。

        上世纪90年代，创新意味着技术、质量和成本控制。如今，创新是提高企业组织架构的效率，使企业保持创造力和增长。《战略创新者的十大准则——从创意到执行》一书的作者，美国达特茅斯学院塔克商学院教授维杰•戈温达拉加说：“很多不同的内涵都被划入了创新范畴。创新不一定要和技术有关。”

        为了让人们了解什么样的企业最懂得创新，为什么他们能够创新，《商业周刊》再次和波士顿咨询集团联手，评选出了第二张年度创新企业25强排行榜。共有1000多名企业高级主管参加了这次全球调查，使之成为迄今为止在这一问题上最深入的调查。

25强创新企业

        首先来看一下榜单。去年的第1名，苹果公司仍然占据首要位置。接下来依次是Google、3M、丰田、微软、通用电气、宝洁、诺基亚、星巴克、IBM，排名在前10位的公司都是去年榜单上前20位内的老面孔，也是我们耳熟能详的知名企业。这也说明，创新使他们成功，创新才能让他们继续成功下去。

        第11位开始，依次是维珍、三星、索尼、戴尔、IDEO、宝马、英特尔、eBay、宜家、沃尔玛、亚马逊、Target、本田、ResearchInMotion、西南航空。其中，宜家、亚马逊和ResearchInMotion是首次亮相该榜单。该调查还研究了这些公司1995年-2005年间的公司业绩，从股票回报率这一数据可以看出创新对公司增长的重要价值，除了索尼公司增长是1位数外，其他有数据的公司（有的企业因未上市或其它原因没有数据）增长都在2位数以上。

        仔细读读上榜企业，你会发现，企业的类型各式各样，自然，它们的创新内容也不尽相同。有技术创新者，比如，“黑莓”手机制造商ResearchInMotion公司；有商业模式创新者，比如，排在第11位的英国维珍集团，它把时尚生活方式品牌推广到了航空、金融服务乃至健康保险等乏味的商业活动中；有流程创新者，比如，排在第25位的美国西南航空公司，就善于通过改善服务来战胜竞争对手。

        而且，这些企业的创新能力之所以全球称雄，关键在于它们往往善于在多个方面同时创新。榜单显示对企业的三个创新方面——流程创新、产品创新、业务模式创新——进行考量，结果显示，有4家企业同时在三方面取得创新佳绩，有14家企业在其中两个方面取得突破。

        再次蝉联“冠军”的苹果公司就擅长产品创新和业务模式创新。多布林公司的创新顾问拉里•基利称，为了开发出iPod，苹果公司进行了不下7种创新，包括网络渠道（与音乐公司达成新协议在网上销售歌曲）、业务模式（一首歌在网上卖一块钱）和品牌塑造（白色的耳机和电线有多酷）。消费者爱上了iPod带来的放松自在的感觉，但正是因为有了简单易用的iTunes软件平台，iPod才能成为“财富机器”。

        丰田汽车公司今年跳升了10个位置，从14位一跃进入前4，这说明，丰田的多方面创新能力得到认可。汽车巨头丰田以热衷于革新生产流程著称。但因为混合动力汽车普锐斯的热销，更多人将丰田视作产品创新企业。它还和供应商更密切地合作以达成创新目标。去年，丰田公司还启动了“价值创新战略”，它与供应商合作不只是为了削减个别零件的成本，而是重新构建设计流程，在整车系统里寻找可以实现成本节约的节点。

怎样突破创新障碍？

        《商业周刊》与波士顿咨询集团的此项调查，不只是一份创新企业名单，它还关注了当前企业主管们在创新过程中面临的主要障碍。调查中，有72%的高级主管将创新列为企业三大要务之一，有将近一半的人表示，他们对在创新领域的投资回报率不甚满意。

        调查发现，创新的第一大障碍在于，开发时间过长。当今时代，消费者需求的飞速变化、全球化外包趋势及开源软件的应用，都使得产品进入市场的速度至关重要。但问题是企业经常做不到组织有效、运转更快，波士顿咨询集团高级副总裁乔治•斯托克说，在无法确定能否取得高额回报时，加快研发周期需要承担风险。要加快创新速度，就必须从企业核心部分进行协调，“速度快的创新型企业能将企业核心人员组织起来推动发展。他们不会坐等业务部门出现创新。”

        创新的第二大障碍在于缺乏合作。最佳创新企业会重建沟通渠道，为协作创造实实在在的空间。它们会把企业各部门的人团结起来，把奖励与创新挂钩。创新企业还会把创新打造成企业文化。

        排在第7位的宝洁公司就把传统的内部研发工作变成了一种开放式的创新战略——“联系与发展”。这是怎样一种新的做法？接纳全世界的集体智慧。宝洁公司的目标是：50%的新产品来自公司实验室以外；对于在内部开发出来的新品，则要在投资者、研发人员和供应商间建立联系。

        宝洁公司拆散和重组它的大部分研究机构，设立新的职位分工，例如分布在世界各地的70名“技术倡导员”，他们像侦察员一样工作，负责在诸如大学实验室等地方寻找最新的技术突破。他们还建立了“技术竞赛委员会”，列出存在技术机遇的地方，并帮助宝洁了解竞争对手的想法。“联系与发展”负责人拉里•休斯顿说：“我们想拥有一项在全公司上下保持一致的战略。当有人坐镇中央纵览公司的发展目标时，创意往往会比原来成功得多。”

        排在第16位的宝马汽车公司真正做到了从企业中心协调创新活动。宝马每次研发一款新车，项目组成员——来自工程、设计、生产、市场、采购、财务等各个部门的200人至300人——从各地聚集到宝马的研究与创新中心，有时在那里一待就是3年。这种面对面合作加快了沟通速度，从而也加快了新车研发速度，这也避免了如市场部和工程部在项目后期可能发生的冲突。

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