如何衡量创新成果？

        企业主管们正努力探讨如何衡量和提高创新活动的生产力。但《商业周刊》和波士顿咨询集团的联合调查显示，在应该采取何种衡量标准（例如成功产品的比例或创新项目的投资回报率），以及如何最好地使用衡量标准的问题上，分歧很大。约2/3的企业主管认为，衡量标准对于如何选择正确的创意进行投资和实施影响最大。约一半人认为，他们主要在评估企业创新活动的发展状况时使用衡量标准。但有47%的企业主管说，在产品或服务投放市场后，他们只是偶尔评估创新活动产生的影响。事实上，大多数企业主管并不关注创新活动的衡量标准；其中63%的人只使用不到5种标准。

        三星电子公司高级副总裁Chu Woosik认为，最重要的衡量标准是创新所带来的价格涨幅及公司能以多快的速度将迎合消费者口味的新手机投放市场。三星公司还很关注投资分配及新产品的成功率。他说，过去5年，新产品的成功率几乎翻了一番。

        企业可能犯的一个错误是，将主管的奖金与具体的创新标准过于直接地联系在一起。塔克商学院的戈温达拉加警告说，这样做也许会使主管人员欺骗公司。例如，把新产品的收入当成一种衡量标准会导致越来越多的品牌推广活动，而不是真正的突破。此外，创新是一个目标随时调整的过程，没有到终点，不会有结果。戈温达拉加说：“必须沟通，工作计划需要重新审视，如果出现新的竞争对手，则需要修改计划。”

        斯通-山下合伙公司和其它公司的CEO在创新和改革方面合作，公司CEO苏珊•舒曼说，除了看重数字的衡量标准，一些客户也会作出与创新内容有关的客观评价，比如企业主管的风险承受能力、比如性能方面的评价。“创新不仅要看结果，”她说：“还要看你如何让人们得到这一结果。”

        正因为这样，推出“六西格马”管理标准的通用电气公司开始评估其5000名高层主管的“发展特性”，包括“对外界的关注”、“想像力和勇气”等与创新有关的内容。通用电气还给它一向严格的业绩评估加入了更多灵活性。现在，通用电气必须调整传统的、关注控制的“六西格马”衡量标准，将新的重点放在注重风险管理的创新上。这是对企业文化的重大改变。

创新企业文化从何而来？

        如何打造具有创新精神的企业文化？试试“胡萝卜”。排行榜上的好几家企业都有成文的规定，奖励创新者。诺基亚公司将拥有至少10项专利的工程师吸收进“10俱乐部”，每年在CEO卓马•奥利拉主持的奖励大会上给予正式嘉奖。

        长期以来，3M公司一直向那些希望在工作以外从事研究项目的科学家提供“发明补助”。每年都有60多名研究员向一个由20名资深科学家组成的评审小组递交正式申请。3M公司每年都会发放12-20笔补助，金额从5万-10万美元。研究人员可以用这笔钱雇用更多的人手或购买所需设备。

        当然，如果发明不是以消费者的诉求为目标的话，再多奖励也是没有用的。调查显示，“对消费者需求缺乏了解”是第4种被提及最多的创新障碍。博客和网络社区的出现使消费者的想法更容易被了解。雇用一些设计师和研究消费者如何使用产品的市场研究员也会有所帮助。但是，消费者“未被满足的需求”仍然是难以琢磨的。舒曼说：“你需要时间，需要思考的时间，从每天的工作中走出来，看看这个世界正在发生什么，看看消费者身上发生了什么。”

        试着学习旅行，星巴克公司就是这么做的，它在榜单上的位置比2005年前进了10名。这家咖啡公司早在2002年就开始进行市场研究，并依靠它的咖啡师大军来了解消费者的需求。最近，它又开始让产品开发人员和跨部门小组进行名为“灵感”的旅行，去亲眼看看消费者和流行趋势。两个月前，星巴克公司负责产品种类管理的高级副总裁米歇尔•盖斯率领她的工作小组前往巴黎、杜塞尔多夫和伦敦，参观了当地的星巴克连锁店和其它餐厅，以了解当地文化、习俗及时尚。盖斯说：“我们回来的时候，脑子里充满了各种想法及各种想问题的方式，这和我们在杂志上或者e-mail里读到的完全不同。”

        近距离了解消费者的需求甚至会给最一成不变的产品带来新意。2003年，3M公司开始注意到两种消费趋势。一种趋势令人不安：消费者越来越多地使用笔记本电脑、手机和“黑莓”来发送短信或记录少量信息。每当人们在个人数字助理产品上发送一条短信或者用手写笔记录一条信息，这就意味着他们会少用一张“随意贴”便笺。

        另一种趋势则鼓舞人心：数码摄影的流行。在观察消费者时，3M公司调查员曾提出看看他们的照片。要满足这样的要求总是很费事：消费者要么会在电脑屏幕上滚动查看照片，要么就不得不在抽屉里找寻自己打印出来的那几张。9个月后，由一名市场调查员和两名实验室科研人员组成的小组突然想到了一个创意：“随意贴”相纸，就是在相纸背后涂上一层胶，这样，人们就可以把相片贴在墙上展示。3M公司办公产品供应部门主管杰克说：“我们仔细聆听消费者没有说出来的话，仔细观察消费者做了什么。”

        如果想要了解消费者调查的价值，你可以设想自己是一名芬兰工程师，正在为印度次大陆上不识字的消费者设计一款手机。这正是诺基亚公司开始为新兴市场生产低成本手机时所面临的问题。通过对印度、尼泊尔等一些国家的长期市场调查，诺基亚公司终于了解到不识字的人是如何生活在一个充满数字和字母的世界里。结果是：一种新型的“图像”菜单诞生了，它可以让不识字的消费者看着由图片组成的通讯录进行操作。

        另外的创意点子也随之而来。在较为贫困的国家，通过聆听消费者的意见，诺基亚公司发现，手机必须更加耐用，因为手机往往是他们购买的最贵的产品。为了让手机在热带地区能正常使用，诺基亚把它的防潮性能加强，甚至还使用了一种特殊屏幕，在强烈的阳光下更为清晰。

开放式创新——世界是你的实验室

        消费者自己也越来越多地参与到创新过程中去。Google公司的例子最能说明问题。Google地图技术就对公众开放，它带来了无数“改造”过程，程序员可以把Google地图同房地产目录、扑克牌游戏网站结合在一起。

        Google的“改造”过程只是开放式创新现象的一个缩影。如今，世界就是你的研发实验室。消费者正在把技术和产品变成他们自己的发明。很多公司都在外部寻找能够在内部进行研发的创意，在一些大型项目上，与供应商甚至竞争对手合作，从而提高项目的效率和影响力。“当你和外部人员合作时，他们承担了一部分成本和一部分风险，还能加快进入市场的时间。”加利福尼亚大学伯克利分校哈斯商学院教授亨利•切斯波夫说，是他，在2003年发表的著作中提出了“开放式创新”的崭新理念。

        中国和印度也是企业创新的两大发源地。《商业周刊》与波士顿咨询集团得出的调查结果显示，在关注创新的企业主管看来，中国和印度几乎和欧洲一样受欢迎。当被问及所在企业计划在哪里增加研发投入时，44%的企业主管选择中国，44%的人选择印度，48%的人选择西欧。企业主管往往会去美国和加拿大寻找创意，很少部分人会去欧洲完成同样的任务，中国和印度仍被视为产品开发的中心。

        很少有企业像排在第10位的IBM公司这样“拥抱”开放式创新模式。“蓝色巨人”IBM公司是世界上拥有专利最多的企业，共有4万多项，但它对开发者、合作伙伴、客户开放它的技术。去年，它将自己的500项专利，主要是软件代码专利，对外界程序员免费开放。11月，它资助建立了“开放式发明网络”公司，该公司的成立为的是收购专利，免费提供特许使用权，以推动开放软件源代码运动。

        为什么要如此慷慨？因为IBM公司相信，从长远看，通过帮助建立技术生态系统，它们将最终受益。“我们希望做一些促进市场发展的事”，IBM公司负责技术和知识产权的高级副总裁约翰•凯利博士说，通过培育这些市场，“我们至少会得到自己应得那份利益。”

        宝洁公司帮助建立了好几个外部“创新网络”，它向这些网络寻求能在内部进行研发的创意。这些网络包括将企业及大学、政府、私人实验室的科学家联系在一起的NineSigma公司；将退休科学家、工程师与企业联系在一起的YourEncore公司；知识产权的网上市场——yet2.com公司。

创新，要自上而下

        只有CEO能够以最快的速度改变企业文化，宝洁公司有自己的创新主管艾伦•拉弗雷。拉弗雷每年要参加15次展示新产品的前期研发评估会。他每年还要花整整3天和由公司外的设计师组成的设计组人员待在一起，他们会对即将推出的宝洁新产品提出他们的看法。“他就像是‘首席创新官’”，宝洁公司的休斯顿说，“他非常、非常深入地参与创新”。

        “来自CEO的支持是非常重要的”，乔•凯森巴赫，纽约一家管理咨询公司的合伙人说，“CEO决定企业文化，如果首席执行官决心深化创新，决心作出重大选择，那么企业实现创新的机会就会大得多”。

        每个周四，ResearchInMotion公司总裁兼联合CEO迈克•拉扎瑞迪斯都要在公司总部一个可容纳100人的礼堂，主持一场以创新为主题的“远见系列”会议。这个站着开的会关注的是公司最新的研究和未来的目标。

        拉扎瑞迪斯很可能是唯一荣获过技术成就学院奖的上市贸易公司总经理。他个人捐出1亿美元，资助一家理论物理研究机构，还向一所大学的量子计算和纳米技术工程中心捐赠了5000万美元。他还出演过美国运通公司的一个商业广告。“我认为公司里有一种创新文化，工程师和我之间的沟通全无障碍。”拉扎瑞迪斯说，“我的生活，就是在推动创新。”正如调查呈现的那样，这应该成为世界上每一位企业主管都乐于接受的生活。

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