即兴创新：5万人在线

　　7月25日一早，冯晖就自己驾车赶往IBM的上海办公室，他是上海神州数码有限公司(以下简称“神码”)AAP厂的厂长，几天前被选为代表，来参加老合作伙伴IBM的一个“特别活动”。
　　冯晖进入IBM的办公室后，被安排加入在线“即兴创新大讨论”，有四类大话题，他可以随意参与讨论：四方通达、金融与商业、医疗与保健和为了一个更美好的地球。他感觉这是与IBM沟通最轻松的一次，他所在的神码AAP厂是IBM服务器海外工厂与合作伙伴关系的一种延伸，平时和IBM讨论最多的就是“如何进行商业合作，如何争取客户，都是生意上的话题”。而这次的讨论，显然可以超出这个范围，自由度更大。
　　因为他本人有车，于是对“四方通达”尤其感兴趣，按照说明这个板块主要讨论转变旅行、运输和休闲娱乐的方式。冯晖就贴了帖子，表示“我有车，但是驾驶技术不太强。我经常碰到这种情况，在路边的停车点，前一辆车和后一辆车之间的空隙，从物理空间上看，是可以再停下我的车的，但是我的停车技术做不到。如果汽车以后安装智能停车设备，就方便了。”结果这个帖子回帖率很高。“大家都谈论的是与生活相关的创造，与平时的商业讨论差异很大。”
　　在冯晖十分感兴趣的“四方通达”的板块中，IBM大中华区CEO周伟尡扮演着“联合主持人”的角色。他需要挑起话题，表达自己的创新观点，还不时地回复帖子，保持对重点话题的关注度。48个小时内，周伟尡回帖和跟帖数达到好几十个。
　　冯晖的经历可以算的上是IBM这个英文名字为“InnovationJam”(即兴创新大讨论)的一个侧影，也是这项IBM全球范围大讨论的第一阶段。也就是在7月24日到7月27日之间通过72个小时，来探讨企业、社会以及新兴技术的关键部分，并借助新兴技术激发和形成针对产品、服务、业务流程和商业模式的创新。
　　IBM全球服务部亚太地区的人力资源管理负责人Wayne　Peat解释，四方通达，医疗与保健等四个关键主题是讨论的范围，每个下面还有次主题，然后再细分为具体谈论的话题。在每个主题下，都会有一个监督和管理人员，他们会看一下人们的反应如何，还有他们做出的评论如何，最后推动整个讨论的进行。
　　关于来自于世界各地的反馈都会按照当地的语言去贴帖子。比如说一个中国的参与者就会用中文来发帖子，但是每个论坛和话题的管理者说会用一种共通的语言去提反馈，告诉大家的进展情况。参与的人员包括IBM内部员工和家属，IBM的合作伙伴还有客户，全球总参与人数大约超过5万。
　　
　　方案：1亿美元

　　IBM的这次Jam是有着历史背景的，2003年当时IBM“轰动一时”的“价值观大讨论”是这次Jam的前生。当时IBM全球CEO彭明盛发现老沃森确立的价值观被歪曲地理解了，而IBM也正面临着与由卖产品向卖服务的转型压力，IBM的价值观急需重塑。于是在那次的价值观大讨论也是采取72小时在线即兴发言的方式进行，开始时候员工的抱怨不断，帖子多是些冷嘲热讽的内容，一位高层经理甚至要求终止这项活动。但彭明盛的坚持使活动得以保持，论坛的核心内容集中到什么该保留，什么需要改变的企业文化和价值观上。并在2003年11月，将形成的“成就客户”、“创新为要”和“诚信责任”作为IBM新的价值观，那次的ValueJam算是IBM新价值观形成的主要通道。
　　Wayne　Peat表示，这次以创新为主题的Jam则是受到之前他们所进行的CEO大调查的启发。“CEO调查的话题是创新对企业的价值，结果是CEO们认为主要的好处包括可以帮助企业进一步增长，可以增加就业岗位，还可以解决企业和社会面临的挑战。”而这些显然也是IBM需要解决的问题。而至于“创新来源在哪里，有83％认为是企业合作伙伴，36％认为是客户。这些企业和组织都有研发部门，而他们认为创新有15％是来自他们的研发部门。如果进行外部合作的创新有30％的表现是超于平均水平的，通过外部的创新最后得出来的结果是优于其他公司的。”于是不同于上次仅仅局限于公司内部的大讨论，这次的创新大讨论把合作伙伴、客户和员工家属也给添加进来，因而也出现了类似冯晖的帖子回复率很高的现象。
　　但如果这个大讨论就此结束，那么它的价值也无异于一个大型的BBS。
　　9月12日到15日，将是大讨论的第二阶段，也是72个小时，这个阶段是讨论如何改善和验证第一阶段的想法，然后评估出认为最具影响力和短期可能取得成功的想法。Wayne　Peat说，因为这次Jam的第一阶段刚结束，还不清楚哪些提议可能被选中，但是会按照帖子的点击率和认同率等指标排出先后位置，同时考虑商业价值和创意程度等多项指标。此外还需要讨论例如“哪些用户可能会购买此类产品或服务？”“这些产品或服务可能通过什么渠道提供？”“需要将现有技术结合起来考虑该想法，此外还需要什么发明？”“这项发明会给社会带来什么影响？”
　　最后被选为最佳创意的方案将有1亿美元的基金帮助具体实施，“这些钱可以去进行投资，实施新的创意，或者是进行进一步的研究，研发新的产品，还有创造新的服务。比如说对于一个有效的、好的创意来说最终因此转化为一个非常有效的项目，所以这个项目就需要资金的注入。所以这些钱会注入到这些项目当中，比如说资助人员和团队开展这个项目。”
　　
　　服务：重复与升级

　　第二阶段显然是思维向成果转化的重要阶段，在2003年的那次价值观大讨论后，彭明盛为了避免价值观的“虚无化”，在第二阶段采访了一系列体现价值观变革的管理改革，例如原本IBM虽然能够提供整套的解决方案，但却不能提供整套方案的一个整体报价；因为每个部门都是独立核算成本和收益的，而整套解决方案里涉及各部门的不同服务和产品，因而每项都要独立核算。彭明盛说这等于放弃整体优势，在每个单项上跟别人竞争。最终这个“老大难”的问题在彭明盛和CFO的推动下被解决了。
　　而这次的创新大讨论第二阶段除了实际的成果转换外，IBM恐怕还要做更多的工作。
　　IBM全球服务部的副总裁麦特·波尔塔(MattPorta)最近在接受英国《金融时报》采访时，透露了IBM希望走服务产品化的道路。简单地说，就是避免每次服务都是一张白纸，从头开始设计，要把服务转变成可以重复的过程，这样才可能实现规模效应，服务也需要体现“重复和升级”。
　　而为了这个目标，IBM显然已经打算开始采取行动了。这次Jam的分析工具，IBM就是采用了自己开发的专利技术，而在此之前IBM也把它用于某跨国金融机构的某次经营计划大讨论中。从服务的角度看，这就是可以重复甚至升级的。如果需要重复和升级，这种服务显然非常依赖特定的技术和解决方案，因为这些才是真正可以重复的。
　　IBM全球服务部技术服务业务负责人迈克·丹尼尔斯(Mike　Daniels)认为，“如果把劳动力与知识产权结合起来，你就会得到可重复的服务产品。”
　　这样的策略显然需要技术先行。而这个关于创新的Jam或许会是一个好的开始，虽然是来自基于生活体验的有趣点子，但是接下来的探讨可实施性、商业价值、潜在客户、对于现有技术的运用和需要开发的新技术，完全是技术先行的“方法论”。如果将这个“方法论”在通用化一些，就是通过各方意见，提出需要解决的问题，然后通过技术的方法来解决问题，并使之具有知识产权，并可以重复和升级，具备规模效应，体现IBM的技术和规模优势。将Jam的思维普及开来，IBM或许可以发现更多的商机。

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