海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的解释只有四个字：速度、创新。
　　2005年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。
　　就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报1.8个专利，1.5天出一个新产品，创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。
　　在2006中国科技百强榜单中，海尔名列第89位，较上一年下降了61位。2005年，海尔的主营业务收入为165.09亿元，而市场上另两大家电巨头格力为182.48亿元，美的为213.13亿元；净利润方面，海尔为2.39亿元，格力和美的则分别为5.08亿元和3.82亿元；净资产收益率相差更为悬殊，海尔为3.5%，格力和美的分别为18.72%和12.48%。
　　同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看不到迹象。
　　通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”？

　　文化—阶段性落伍

　　8年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命在海尔悄然开始，现在这个革命被称为SBU(Strategical Business Unit，即策略事业单位)，通俗地理解，这场“运动”是要把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”。也就是说，集团战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。既有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。
　　这种“人单合一”的模式曾给海尔带来巨大的市场和丰厚的利润，并成就了海尔在中国家电行业的王者地位。但时间行至2006年，海尔所遵循的企业文化理念—追求客户满意最大化—虽然有些落后了。
　　张瑞敏多次强调海尔的核心竞争力是“获取客户和用户资源的超常能力”，但现在，海尔似乎陷入了客户服务的误区。
　　日本富士常叶大学流通经济学院副教授中原龙辉介绍说，企业文化的发展通常要经历四个阶段：内部顾客价值阶段(企业只关心内部员工的价值)；外部顾客价值阶段(企业视用户为上帝)；经营者的满足阶段(实现利润，达到企业经营目标)；最后是企业外的顾客、企业内的顾客以及企业的经营者或管理者得到共同满足的阶段。
　　目前海尔的企业文化和国内大多数企业一样处于第二和第三阶段并行，但对于一个跨国公司来讲，仍在沿续这种文化显然已经落伍了。
　　当然，海尔建立了一套完整的以用户价值为中心的市场价值链来对此予以保证。但这是一条直线式的价值链，它虽然使海尔获得了最具亲和力企业的公众口碑，但却忽略了内部顾客—员工的价值，而这终将影响外部顾客价值的创造。

　　战略—保守的多元化

　　1991年，海尔兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，很快，冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。
　　但相关多元化并没有让海尔满足，它迅速走上了一条非相关多元化之路。
　　1995年，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔药业至今依然亏损；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，并曾一度退出市场；海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今，海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。
　　中原龙辉表示，多元化无可厚非，但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。不同的业务所需经营模式也不尽相同，但海尔在其他市场却一直采用它的家电经营模式。
　　以手机为例，海尔曾试图把它成功的家电经营模式复制到手机行业来。手机是快速电子消费品，要求很强的科研能力，需要快速地不断创新，但海尔并不具备这样的能力。在手机生产技术方面，目前海尔手机和大多数国产手机一样，都是拿来主义，生产线主要就是简单的组装，此外，在品牌和渠道方面海尔也不具备优势。擅长创新的海尔在多元化道路上的“习惯性保守”显然直接影响了它的业绩。

　　产品—缺少杀手锏

　　不用洗衣粉的洗衣机、可以承受停电四天半的冰箱、厨房用桶状啤酒机、儿童款青蛙王子电视机、大容量带滑道抽屉冷柜……凭借产品差异海尔曾获得高额回报。海尔也一再强调要最大程度地接近消费者，但现在，似乎惯性成为主宰，海尔执著于细分市场，使得它迟迟没有杀手锏产品。
　　据了解，目前海尔在美国100千克以下的冰箱市场占领了30%以上的份额，成为美国市场第一位，在日本5千克以下洗衣机市场占了日本主流渠道的第二位。但是，在美国250千克以下的冰箱才是主流产品，在日本7～8千克的洗衣机才是主流产品，海尔显然还没有进入主流市场。
　　《经济学人》杂志曾撰文说，在美国，海尔缺乏像对手一样强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络，海尔在美国的研究人员数量相当少。目前海尔在美国最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式很难持久。
　　细分市场曾经成就了海尔，但过于执著细分市场现在却成了海尔的障碍。海尔的海外市场在很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。”
　　8月底，海尔方面称，将在下半年向市场全线推广网络家电。海尔掌握的数据显示，未来中国数字无线家电市场规模将达到1500亿元。相关分析师也表示，目前海尔在国内同行业中已经拥有相对完备的家电数码产业链，网络家电是依托其在强大的家电产业链的基础上升级而成。
　　看得出，海尔又为自己找到了一个创新点，只是在升级其家电产品后，海尔能否为自己也顺利升级？ 

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