在iPod推出之前，不少人认为：个人电脑革命先锋的苹果电脑公司已经日薄西山，只能坐以待毙。然而，它却像九命之猫那样奇迹般地重焕光彩。自成立以来，苹果公司已几经沉浮，但创新始终是其最鲜明的特色。那么，为什么高举创新旗帜的苹果却会经历辉煌——沉沦——重振的曲折，而非一路高歌猛进呢？问题就出在创新模式上。

    有管理学者在比较了苹果与戴尔的发展路径后指出：恰恰是技术创新——封闭的、不计成本的技术创新——导致苹果公司在个人电脑市场的地位江河日下。而在iPod这一至今热度不减的产品上，我们却能看到苹果公司创新模式的悄然改变。

    据了解，iPod的最初设想并不是由苹果公司内部人员而是由独立承包商托尼·费德尔提出的。后来，为了开发iPod，苹果聘请托尼成立了一个由飞利浦、IDEO、General Magic、苹果和Connectixand WebTV几家公司人员组成的开发小组。

    苹果公司这种新的创新模式被称为开放式创新模式。

传统创新模式的困境

    传统创新模式已难以适应新形势的需求。一方面，产品生命周期缩短压缩了创新周期，企业面临的创新压力大大增强。以西门子为例，1985年西门子约55%的销售额由5年以下的产品和系统创造，现在这一比例已超过75%。

    另一方面，在许多大企业，庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。比如：虽经几年大幅裁减，但朗讯公司（已宣布与阿尔卡特合并）2005年的研发人员仍有大约9000人；辉瑞在全球的科学家和辅助人员达1.5万名，约相当于IBM的4倍；西门子研发人员数量更是高达4.5万人。维持如此庞大的研发大军其成本之高可想而知。

    为了提高盈利能力，许多企业开始压缩研发费用。多年来，惠普的研发费用占销售额的比例一直保持在6%左右，但到2005年降至4.4%。思科也由原来的17%降到14.5%。采取类似举措的还有摩托罗拉、朗讯、爱立信和诺基亚等。

    有管理学者指出：传统创新模式的挑战还不止于此。在诸如：对新知识价值的评估，创新过程中跨地域、跨部门的协作，复杂的全球项目管理等方面，也都面临着不少挑战。另外，研发网络的全球化也增加了企业管理研发网络的难度。一项调查表明：1975年至2005年，跨国公司设在总部市场之外的研发机构比例由45%上升到了66%，而且这一比例仍在上升。

     更为残酷的是，不少企业研发投入与产出比例失调的现象日益严重。这种情况在一些制药巨头身上表现得更为明显。辉瑞就是典型之一。该公司每年的研发经费几乎相当于宝洁的5倍。2004年，辉瑞为其479个处于早期临床前发现项目投入的资金高达每周1.52亿美元，其中96%的努力最终都付诸东流。

    埃森哲管理顾问公司一名负责人指出：企业只有两条出路，削减成本或提高研发效率。

    然而，挑战往往也伴随着机遇。在大多数成熟公司研发效率触碰到增长的天花板时，越来越多的重要创新却出自中小企业。大学和政府的实验室对于与企业结为伙伴关系的兴趣日浓，而且渴望转化其研发成果。就连那些善于创造发明的个人也希望出售或许可其拥有的知识产权。另一方面，互联网的发展又为企业在全球范围内网罗人才提供了前所未有的便利。在这种背景下，一些先知先觉的公司如IBM和礼来制药公司（Eli Lilly）开始对其创新模式进行改革。卡夫甚至专门设立了“开放式创新高级副总裁”一职。一种充分利用公司内外资源的创新模式——开放式创新模式应运而生。

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