提高创新的效率

    不论采取何种方式，最终目的都是提高创新效率，从而推动公司业绩的增长。除了充分利用外部资源外，企业创新体系的管理也同样重要。有调查表明：技术创新能力强的公司大多采取软、硬两手来提高其创新效率。

    硬的方面是指技术手段和组织。技术层面包括搭建一个有利于促进其全球研发人员实现共享和协作的沟通平台。在组织方面则包括从全球角度规划的流程、角色分工和架构。此外，设立管理创新的跨地指导机构，以及拥有能确保知识和设计等实现全天候自由流动的信息系统也同样重要。

    软的方面则包括培养和维持健康的创新文化及吸引和培育人才。在某些方面如创新的激励机制，不少公司做得仍不够。这种情况直接导致那些低附加值的研发点往往很难留住优秀人才。专家建议：为解决这个问题，可以给这些研发点赋予更高的责任，把它们沿着创新的食物链往上推。合理的研发人员业绩考核制度也有助于保留优秀人才和提高创新效率。

    在IBM ，研发工程师们的考核包括1年期和3年期。工程师们的奖金主要取决于他们在1年期考核中的业绩，而3年期考核则决定他们的职位和薪水。

    提高创新效率的另一个仍不太为人注意的重要手段，是从失败中学习。2005年9月，GE召集经理们举行了一次2小时的电话会议，与会者是8名负责“想像突破”项目（即那些3至5年内潜在销售额可能达到一亿美元的新业务或产品）但因项目未达到预期目标而被搁置的经理。GE这项新措施主要是通过从失败中学习达到鼓励创新和提高创新效率的目的。

康宁公司则从失败中挖掘到了成功的金子。

    1998年，康宁开始开发DNA 芯片，到2000年康宁在该项目上的投入已达到1亿美元。然而，就在康宁准备推出新产品时，一家名为Affymetrix的公司率先实现商品化。由于质量问题加上客户数量不足、公司财务状况恶化等原因，2001年该项目被打入冷宫。

    然而，这次失败的经历对康宁来说却非常可贵。通过将该项目和另外一个失败项目——光电技术项目结合起来，康宁开发出了一种用于药物试验的革命性技术Epic系统。相关产品将于今年秋季正式推出。康宁预计：到2010年至2012年，Epic每年的销售额有望达到1亿至3亿美元，以后有可能超过5亿美元。

    毫无疑问，创新的革命大潮已经来临，在今天的环境下，比创新失败更可怕的，是看不到创新革命的来临。正如英特尔投资（Intel Capital）前经理吉姆·休斯顿在谈到这场创新模式革命时所说的：“对大企业来说，不适应便死亡。”

    责任编辑：李 源

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