实现系统化的创新
　　要实现系统化的彻底创新，就必然回答两个根本问题：怎样才能产生突破性的创意？如何对这一程序进行管理？
　　一般说来，创新源自换个角度看世界。在与革新者的谈话中，我们发现主要有四种观点。
　　创新者敢于挑战权威 戴尔公司质疑经销商制，西南航空对换乘站模式提出质疑，Body Shop反对使用瘦骨嶙峋的模特来销售服装。所有这些企业都向思维定式进行挑战。
　　创新者善于见微知著 多数经理人员可能从未听说过一个名叫切娜（Chyna）的女人。她的一本书已经登上《纽约时报》的畅销书排行榜。这位身披亮甲比基尼的美丽的女斗士正是世界摔跤大会（正式名称为世界摔跤联合会）的当家女摔跤手。2000年秋，这一组织的顶级电视直播节目“星期一之夜大擂台”吸引了众多的美国男性观众，人数超出了“星期一之夜橄榄球”节目达47%之多。如果我所掌管的企业的顾客群体正是男性青少年，而我竟不知道切娜这个名字，那么就可以说，我对我的顾客完全不了解，我也就无法在创新上领先我的竞争对手。每位首席执行官都应该花些时间，了解科技、娱乐、时尚与政治等方面的前沿动态，商机往往就出现在这些地方。
　　创新者深谙顾客心理 满足明确的需求算不上创新，创新几乎都来自于那些并不明确的需求。我们从未明确地要求过eBay、星巴克或是可下载的音乐，但我们却都得到了。激进的创新者能够极其准确地体察人们的期待，透过表面，去发现人们内心深处没有表达出来的需求，而要发现这种需求，你必须学习设身处地去体验顾客的内心感受。
　　创新关键问题是：人们之所以敢于尝试新生事物，并非出于大量的理性分析，而是出于发自内心的感觉与愿望，这并不是说分析不重要，而是只有在你真心感受、亲身经历并对其正确性深信不疑之后，你才会有勇气去创新。
　　创新者善于组合企业资产 企业发展与创新的真正基础是企业的资产（品牌、客户关系及其用户数据库）和企业的能力（企业员工所拥有的技术与创意）。你可以使用的方法之一就是把世界看作一套包括不同资产与技能的乐高（Lego）牌积木，不同的企业拥有许多不同的部分，而你所能做的就是把你的企业所拥有的技术与资产缝合起来。斯沃琪（Swatch）就是这样做的。
　　当斯沃琪在与日本对手的竞争中溃不成军时，它意识到，要想以精工表的风格战胜精工表是不可能的，它必须开发与众不同的特色。公司前顾问、斯沃琪概念的创始人尼古拉斯·G·海克（Nicholas G. Hayek）把瑞士的手表制作技巧与意大利的时装设计相结合，并从Lego积木的塑料加工工艺中吸取灵感，最终创造出了与卡西欧、西铁城和精工风格迥异的手表。
　　为避免企业现行经营模式的限制，不要把你的公司看作一个企业，而应当把它看作一个固定资产与流动资产的组合。然后，忘掉你的公司的经营范围，扪心自问：“有没有可能打破旧有的沉闷的经营模式，进行彻底的改变？”最终你会发现，企业的根本不在于你要做什么，而在于你知道什么。

　　壳牌公司提供案例
　　皇家荷兰壳牌公司（Royal Dutch/Shell）就实行了这种积极的变革，并不断为企业内部员工创造机会，实施各种改革方案。实际上，这个项目的名字就叫“游戏改变者”。
　　“游戏改变者”计划是从壳牌公司的开发与生产部门（E&P）开始的。产品研发方面的负责人打算拨出本部门预算的10%，用于具有重大变革潜力的项目。问题在于，如何才能找到这种项目，并在一个以保守著称的企业文化环境中为它们争取到资金支持。因此，壳牌公司首先挑选了一小批各具特长的中层员工，组成一个“游戏改变者”计划核心小组。这些人员既有创造性，又能充分利用企业各部门的技术资源，对各种创意进行评估。
　　“游戏改变者”小组对各种计划创意进行第一轮评审。通过第一轮评审的计划会被送到“创新实验室”，由小组成员相互合作对这些改革创意进行加工与完善。通过这一关后，计划会进入下一阶段的“可行性实验室”接受检验。这里的工作不是检测计划本身，而是设计一个方案，使壳牌公司能够在控制风险的情况下真正具体实施创意。这一步骤解决的问题十分明确：实施这一创意需要何种技术支持？怎样才能在控制成本的情况下建立费用低廉的模拟系统？对这种原创计划的投资一般控制在一万到五万美元的水平。如果计划进展顺利，还能获得更多的资金。
　　“游戏改变者”项目从一个部门开始，现在已经普及到整个壳牌公司。公司直属的“游戏改变者”团队专门负责那些超出现有经营项目范围的创意。另外，每个部门也都拥有自己的“游戏改变者”程序。
　　现在，一位拥有革新创意的员工向“游戏改变者”核心小组申请小笔启动资金，将在5天内得到答复。更为重要的是，大部分新创意都并非新的或有深远意义的点子，而主要集中在突破公司现有经营范围内的条条框框上。
　　壳牌公司认识到，系统化创新的关键在于建立一个程序。在这个程序中，新的创意由普通员工来进行检验审批，而不是死板地逐级上报，同时突破常规的创意能够从这一程序中获得多方面的资金支持。目标是为了建立一个模仿市场机制的系统，使创意、才能与资金可以迅速结合起来。
　　我们不能急躁冒进，指望一蹴而就。就像我们曾经完善产品质量与实现真正的客户服务一样，在创新方面也要经历同样的过程：通过一系列的步骤，逐渐建立新技术、新标准，创造新程序、新价值，最终把梦想变为现实。
　　最重要的是要明确前进的目标，这样，这些步骤才能把你引上一个全新的方向，总有一天，你会发现自己已经进入了一个前人从未到达的新天地。

　　副栏：为创新呐喊的加里·哈默尔
　　加里·哈默尔（Gary Hamel）是Strategos的创始人和董事长，也是伦敦金融学院“战略与国际管理”的访问学者。在2001年《商业周刊》“全球管理大师”的评选中，加里·哈默尔荣膺第四。《财富》杂志也称他为“当今商界战略管理的领路人”。在与他齐名的另一位管理学大师彼得·圣吉眼中，加里·哈默尔是“西方世界在战略领域最具影响力的思想家”。
　　加里·哈默尔有影响的著作包括与普拉哈拉德合著的《竞争大未来》（Competing for the future），该书曾被《商业周刊》评为“年度最佳管理图书”，一时风行全球。他的《启动革命》（Leading the revolution）一书论述了一家公司应该如何在风云变幻的商界通过不断地创新来增强自身的竞争力。
　　哈默尔还是“战略意图”（Strategic intent）、“核心竞争力”（Core competence）、“产业革命”（Industry revolution）等革命性概念的提出者和实践者，他指导过数十家世界级的企业进行过战略再造和管理变革的项目。通过他卓越的管理实践，“建立弹性组织”、“将革新打造成无处不在的企业能力”、“改变规则和重塑产业形态”等理念已经深入人心。
　　原文经Fast Company许可摘自Innovation Now!一文。作者2002年登记版权。朱小凡译。Gary Hamel为Strategos公司创建者、总裁。作者主要著作有Leading the Revolution：How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life。
　　（摘自2003年第6期《世界经理人》）

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