自1955年通用电气公司建立克顿威尔学院(Crotonville)起，经过半个世纪的发展，如今在世界500强公司中70%建有企业大学。根据相关预测，2010年全球企业大学数量将达到3700所。
　　为什么是“企业大学”而不是“培训部”？
      企业大学研究领域的专家Mark Allen博士认为，企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但并不同于培训部门。培训部门往往是反应性的、分散的；而企业大学为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习解决方案。“企业大学对企业发展的战略支持，才是企业大学存在的最大价值。”摩托罗拉大学中国区校长、摩托罗拉亚太区运营总监闫晓珍博士说。
　　对于如何区分出你的公司培训和发展部门是战略性还是响应性的，卡特彼勒大学前任校长David Vance指出，如果是战略性的，大多数培训都是年度开始之前进行计划的，而且会有一个书面文件，要与高层领导进行磋商，会关注组织最关键的需求，通过CEO或主管部门进行批准，也就是由CEO或高层管理人员来审议你们的培训计划。“企业大学有四个方面是可以做的。而且，这四个方面也是普遍概念中的培训部无法实现的。”UT斯达康通讯有限公司高级总监、UT斯达康大学校长鞠伟提出，“它们分别是：推动和支持企业核心战略；提升和推广企业的核心能力；提升企业价值链的价值；搭建学习型组织。”鞠伟介绍说：“2005年时，我们面临巨大的产品质量挑战。我们要在质量方面给所有相关者一个承诺，于是就在企业大学做起了‘质量变革项目’的培训。通过组织这个培训告诉大家怎么改进自己身边的质量、流程、工艺等等。通过这个项目我们实现了1600万元的节约。其实1600万元是整个公司策略的一部分，但是作为企业大学可以参与到这样一个过程当中，去改变整个公司的策略。”
　　“利用企业大学还可以获取外部竞争优势。”摩托罗拉亚太区人才管理及摩托罗拉大学人力资源总监刘辉介绍说，“我们是要将摩托罗大学变成企业的独特竞争优势。我们将帮助公司进入市场。摩托罗拉大学将使我们具备通过很多双眼睛和耳朵看到或听到世界各地所发生的事情的能力，并将这种能力提供给组织。比如早年公司进入日本市场、进入东南亚市场，不是市场的人先去，而是企业大学的人先去，考察教学机制、看文化情况等，回来写一个报告给总部说我看到了什么，根据这个来推动新的战略。”
　　建立企业大学的成功要素
　　CEO持续支持很难想象如果一家企业大学没有来自CEO或者高级管理层的持续支持，它将会发展成什么样子。很多拥有最佳实践的企业大学认为，建立和运营企业大学的一个最关键成功因素就是CEO的热情参与，他们才是创立企业大学的推动力。身为通用电气CEO的杰克·韦尔奇曾250多次出现在教室里，亲自为18000多名经理和行政管理人员授课。“惠普商学院在中国一直得到中国区CEO的支持，前中国区CEO孙振耀自己就是一个老师。领导的身体力行也离不开公司企业文化的形成——在惠普有这样一句话：‘在惠普，一个好的领导者首先应该是一个好的老师。’孙振耀一年至少在我们这里讲四次课。他的身体力行也给很多高层经理起到了带动作用。”惠普商学院院长马永武说。
　　鞠伟说：“有时候，CEO或者相关领导不支持，是因为他觉得没用，还不如花时间在具体项目上。所以，企业大学第一件要做的事情就是要做公司想做的事情。”
　　
    领导力的发展与培养
      “对一个成熟的企业大学来说，对员工领导力的发展与培养是不能被商学院或者其他培训机构所取代的。”爱立信中国学院院长伍晖说，“很多知名的大公司，都有自己的领导力发展体系和培训。这是因为领导力的培养有自己企业文化的烙印。既然领导力发展是个修炼过程，那么企业大学和培训又起到了什么作用呢？领导力的培养不仅仅是培训，还有自我提升、教练、导师制、反馈、挑战、体验、责任等等，这都是企业大学起作用的地方。”
　　带来经济效益
     为致力于终身学习的员工提供良好的培训，这是建立企业大学的充分理由。但在运作良好的企业大学通过自身运营发展成品牌竞争优势和利润中心方面，惠普商学院算得上一个成功典型。惠普商学院院长马永武说：“惠普商学院从成立的第一天起，就是公司的一个业务部门。一直坚持市场运作，这也是我们商学院能够发展到今天依然非常有活力的重要因素。企业大学成功的标准是什么？我们认为它一定有社会效益和经济效益，在惠普公司看来就是传播企业文化、知识的管理等等，我们会设定财务指标，每个月、每个季度都会有老板来考查我们的财务指标。我们的市场运作体现在我们整个的经营模式以及我们的衡量指标上。”
　　培训价值链伙伴
    拥有企业大学的企业已经认识到，供应商和顾客的成功对自己的成功很关键。供应商培训项目基于这样一个事实：在企业的质量问题中，实际上很多是规格和设计问题，通过将供应商引入开发过程的早期阶段，并为他们提供培训，让他们了解企业质量的需要，合作伙伴可以减少这些规格和设计问题。刘辉认为：“企业大学除了承担核心战略的内训任务之外，作为一个优秀的企业大学更应该把培训延伸到客户、供应商等价值链上的合作伙伴上，这样的价值链才能完整。摩托罗拉大学已经成为建立与供应商之间的对话、向它们学习，并向它们传授公司的六西格玛质量活动的工具。”

　　价值衡量体系

    “在2005年，对于大型的企业来讲，在培训方面的投入和支出占整个公司的2.2%，最佳的学习型组织比例相对高一些，大约占2.7%。这些大型企业中，在每个员工身上花1424美元，在最佳学习型组织当中，平均花费成本是1600美元。平均员工学习时间是41小时，最佳学习型企业当中是43小时。”美国培训与发展协会(ASTD)亚太区国际关系经理王威介绍说。如何证明企业大学这些人、财、时间的投入对企业是有贡献的？“在我们这里培训的学员有30%在三年内得到了提职，这是衡量指标；管理岗位空缺，我能马上提供三个以上的候选人来补充，这也是一个衡量指标。”北大教育学院教授乔学军说。
　　最佳的学习型企业统一特征都非常重视对个人和组织的绩效评估。这种评估集中在两个方面：及时性——是否平衡了标准化和本地化中间的统一和新技术的运用；有效性——把学习的功能和企业战略结合起来，在产量的提高和顾客满意度、整个商业发展当中得到了提升。
　　建立企业大学联盟
　　Mark Allen博士认为，企业大学应该与传统大学进行合作，向大学定制适合企业发展和人群的课程，让高校知识的系统性与企业知识的实战性有一个充分结合。北大光华管理学院高层管理者培训与发展中心副主任吕峰老师认为，“知识缺乏梳理、知识不足”是一些组织成长的瓶颈。“在知识管理方面有三件事情是企业要做的：显在知识的系统化、显在知识的隐含化、隐含知识的组织化。同时，管理教育也遇到很多困境。我们提出管理教育持续改进的动态循环，希望更大的范围内看待组织和学院之间的关系，我们可以了解这个知识到底有没有用。通过持续的循环，我们把知识的转移变得更加彻底。我们一直推荐的一个概念就是知识战略联盟，教育机构提供前瞻性的知识、行业性知识和组织知识，对产业来说，知识能够得到梳理、更新和扩散。”
　　同时，主办方也倡议成立企业大学和企业大学之间的联盟。“这个联盟可以让优秀企业大学在一个面上合作。因为企业大学依附于企业,他们的合作远远大于竞争。从战略上来看，只是差异化的选择。”刘辉说，“事实上，2006年在法国已经出现了这种企业大学联盟，它们把不同行业、不同公司企业大学联合起来，这样共同分享他们的最佳实践。”
　　我们的思考

　　跟国外的一流企业大学相比，乔学军也提出了中国企业大学需要改进的地方：“一个是我们缺乏训练有素的人力资源开发人才；另一方面是缺乏培训评估机制；还有我们缺乏沟通。同时，成长与可持续性是企业大学未来面临的挑战，尤其是那些成本中心运作的企业大学。如何给业务部门提供创新性、针对性的解决方案？提供这种方案最核心的问题是人，这个人既要懂业务，也要懂培训和市场，只有这样才能提供有针对性的解决方案。很多企业都有自己的管理经验和特色，但不知道怎么转化成课程，这是比较难的。所以，我们的企业大学需要更多的课程设计人员。”

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