中国企业已进入能力竞争时代，如何提升企业自身的整体能力，是中国企业面临的一大挑战。自2006年起，国内企业创办企业大学的热情逐步显现，开始形成一股热潮。本文基于凯洛格(北京)管理咨询有限公司对34个行业的100多家国内外企业大学的调研成果——《2007企业大学白皮书》，并结合美国的企业大学研究成果，为中国企业提供了一幅企业大学定位与创建的“地图”。
　　企业大学的战略定位
　　从全球第一个“企业大学”——GE克劳顿学院的成立，到迪尼斯大学等世界500强的企业大学的相继创建，再到国内许多企业大学的兴起风潮，如跨国公司建立的摩托罗拉大学、惠普商学院，以及本土企业创建的海尔大学、春兰学院、联想管理学院等等，企业大学的功能在不断演变、丰富和增强。我们的调查表明，企业大学事实上已超越培训本身，被赋予了更多的内涵。
　　在调查企业大学的主要功能时，有87%的企业大学选择为企业培养人才，58%选择了企业文化传承，47%选择推动企业变革，13%选择了整合产业链，19%选择企业品牌营销，只有4%选择将企业大学作为集团利润来源之一。

企业大学主要功能统计情况(单位：%)（图片来源：北大商业评论）

　　由此可见，企业大学不仅是企业制造、携带和传承企业成功基因与商业思想，培养人才的秘密武器，而且是企业整合战略性资源的法宝，与此同时，还承担了企业品牌形象传播和推广的职能。
　　企业大学的分类
　　企业大学发展至今，形态不一。我们从四个不同的维度将其进行分类。以企业大学的服务范围为依据，可以分为内向型和外向型；以企业大学的培训对象为依据，可以分为中高阶型和低阶型；以企业大学的形态为依据，可以分为实体化和虚拟化；以企业大学的创建方法为依据，可以分为自主创建型、校企合作型和IT导入型。
　　战略定位决策图
　　企业大学的战略定位决定了它的服务对象和开放程度，进而决定了培训工作的内容和方式。那么，怎样确定企业大学的定位呢？通常情况下，我们采用企业大学定位决策矩阵来进行战略定位。
　　在为企业大学进行定位时，需明确以下几个关键性问题：

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• 服务于企业内部员工，还是服务于企业外部人士？
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• 如果立足于内部人才培养，主要培养中高层还是中基层？
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• 是否需要通过培训业务来整合价值链，企业所提供的培训业务对产业链上的其他企业是否有吸引力？
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• 企业是否在培训业务方面具有竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等？

　　定位的转变

　　企业大学始终是为企业整体战略发展服务，当企业发生变革，转变战略目标和发展方向时，企业大学的定位也应随之改变和调整。
　　如何创建企业大学
　　企业大学是培训部门扩大发展的一种形式。在一些业务多元化的大型公司，存在着多种不同的培训需求，也需要不同的培训管理模式，这时组建企业大学可能是一种很好的选择。但在开始着手创建自己的企业大学时，须避免冲动、盲目和草率，要充分地进行内外部调研，做好必要的准备，尽可能获得全面的支持，特别是高层领导的支持甚至参与，然后进行“硬件”和“软件”建设。
　　企业大学的成功与否，关键在于其内涵和软件而不是硬件条件。软件建设包括：企业大学的组织结构、运营流程、管理制度、培训资源等；硬件建设则包括企业大学的场地以及配套的培训设施、人员配置。同时，为了对企业大学的创建有更清晰的认识，我们将所涉及的工作职责分为四个层次：战略定位、组织运营策略、资源建设和管理、培训日常运营和基础行政工作。

　　创建前期准备
　　企业大学创建的前期准备工作主要有：
　　前期调研和论证。当有意向创建企业大学时，需要充分的调研，找准需求和切入点，以便后续工作的顺利开展。一方面进行外部调研，寻求一个成功案例，特别是同行业的企业大学案例进行标杆研究，研究对方是如何把培训工作与公司战略目标结合起来，如何改进员工绩效和提高公司竞争力的。另一方面进行企业内部调研，了解各业务部门经理们的需要，赢得他们的支持，达成共识。
　　筹建机构的建立。创建企业大学，需要组建两个部门：一个是领导机构，由企业高层和外部专家组成企业大学筹建委员会。企业高层对企业大学的战略定位、愿景和使命以及财政、组织结构、职责划分等具体工作进行决策，外部咨询单位则提供专业意见；另一个则是具体执行部门，这标志着企业大学进入筹建阶段，具体负责根据企业大学的规划来配置资金和人员，并进行企业大学的运行和日常管理工作。
　　当前企业大学大多脱胎于企业的培训中心，在筹建阶段常常会面临一个较为棘手的问题：新成立的企业大学是继续归属人力资源部门管辖，还是成为公司的独立运作单位？这通常需要根据企业高层对企业大学的价值判断和任务解析后才可确定。

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