高层主管大多会从结构的角度入手去处理企业组织的问题。他们认为，只要能把组织结构示意图中的方框、隶属关系和运作制度理顺，这家公司及其员工就应该可以正常工作了。然而，在新经济时代，这种管理方式却再也行不通了。 　　[b]新经济时代的组织设计[/b] 　　所幸的是，新经济为组织行为的改进提供了强有力的工具。公司之间会形成新颖的合作与联盟，从而充分发挥自有与外包的优势。娴熟运用补偿机制与员工反馈制度，企业就能创建一种内部市场和管理奖酬体系，而组织成员彼此之间的利益争夺借之能得到平衡。实践交流取追求速度与深思熟虑这两种工作方式之长。新的领导方式强调机构内在的运作优势，而外建的变革组织则为企业的未来做好了铺垫。 　　自有与外包。最出色的企业都把外部厂商视同自身机体的组成部分，最充分地发掘自有与外包的优势。这些企业有意识地把承接外包业务的合作伙伴纳入自身的组织设计。这种合作组织有着明确的职责分工、成熟高效的业绩衡量标准和激励制度，而对于价值共享与具体的作业活动，各方也都达成了一致。 　　界定层级体系。全球化、跨境经营、电子商务以及移 动商务带来了新的销售渠道，多种多样的业务品种与经营范围必然使原本已经头绪繁多的企业运作更趋复杂。把市场力量引入企业是驾驭复杂的方法之一。运用这种方法，先要把某个职能部门分解成尽可能小、单一而独立的业务单元，创造出一个更灵活机动、便于管理的机构。 　　内部市场与管理奖酬。活跃的内部市场使得企业组织能像那些复杂、多元的层级体系一样顺畅地运作。公司不仅要使经理们自己有很好的表现，还要让他们有培养自己下属的动力、在困难的环境下维护机构的价值，并为世界其他地方的同事提供帮助。 　　实践交流。有了知识网络或者实践交流，公司就能利用分散于组织各处的知识和经验来创造价值。内联网(Intranet)之类的技术为人际交往提供了支持。公司通过内联网收集行之有效的实践经验，并设立了一个用于咨询的论坛，为完成任务提供支持。 　　领导方式。对于最成功的企业，遵循价值甚于遵循规则。要把价值转化为实际的行动，公司就必须通过领导方式传达出明确的信息，并让这一信息广为人知。领导方式可以为在整个组织中确立价值的地位、重新制定符合这些价值的规则提供便利。 　　外建的变革组织。长期以来，企业都力图在连贯和变革之间求得平衡。进行组织设计的出发点都是为了保持经营的连贯性。变革总是在个别项目上试点成功后才会在整个组织中推广。但新经济下的公司已经认识到，业务模式的再造将是组织的终身需要。 　　[b]用好新经济的工具箱[/b] 　　当然了，要在新经济中做好组织工作，金融机构还是得回答几个老问题：对于业务管理和职责界定，哪些层面是最关键的？这些层面是应该根据产品、客户、渠道、技术、增值环节来划分，还是地理位置来划分？应该把何种考量放在主导地位？ 　　然而，金融机构在保证其连贯性、灵活度与自主权，为管理人员和普通雇员创造最高价值提供方便的同时。只有运用新经济所提供的强大工具，才有可能做到这一点。 　　[i](作者系BCG全球高级副总裁兼董事，金融服务专项的全球领导人。)[/i]

无相关文章 新世纪的企业团队是交响乐团     海尔：回归利润     大象新舞步 IBM甩掉PC欲向何处     解析我国中小企业发展现状     策略思考的陷阱