惠普的经营思路与众不同。惠普公司认为，不论明天世界变好还是变坏，它肯定会与今天不同。也就是说，在这个增长无止境的时代，企业应注意，成功的过去并不是未来也成功的保证。 惠普经营理念的核心是对人脑功能的模仿。这也是有人把组织比喻成机器和有机生物结构之后兴起的另一种比喻。该比喻的基本构想是：让组织能像人脑一样寻找、甄别信息，思考并判断形势。人们希望卓有成效的组织领导能带来适合的组织战略和组织结构以及日常的领导风格，而这种组织风格必须能激发员工的创造力和想象力。 人脑的比喻可以帮助人们改善组织的智能。许多企业家和管理者都看到了这一点。但是，他们的注意力往往放在类似机械结构的等级制度上，希望建立若干个类似大脑功能的机构来达到目标。比如说，成立计划小组、中央研究和发展决策机关等等。实际上，整个组织都必须参与思考，共同参与整合、控制所有行动。这种比喻特别适合那些面对复杂多变形势的创新型的企业。 企业能像人一样学习和学习怎样学习。 举例来说，企业的学习可以是人监控诸如支出、盈利、销售和其他指标，保证企业在财政计划确定的边界内运作。如果偏离目标，管理者和职员能尽早发现问题所在。而企业像人一样学习怎样学习就没这么简单了。就像惠普一样， 企业必须能在与环境互动中，检验现有的规范、行为方式，例如，支持讨论和创新。很多企业因为官僚的等级结构就做不到这一点。官僚的等级结构要求固定的规则和工作流程，在那里，创新和疑问是不受欢迎的。 人脑的比喻要求避免通过固定的结构限制行为空间。因为根据人脑功能运作的组织必须像惠普那样让员工参与调查组织的环境，并从各个角度提出潜在的问题。而面对复杂问题的时候，最难的往往是定义困难的核心。人们应当允许在一定范围内争论，这样，人们可以创造性的重新定义和处理问题。这样组织就学会了如何像人一样去学习。 惠普也找到了一条新的计划方式。传统的企业哲学是：确定一个带有固定目标的计划，然后实现这个计划。而人脑比喻的要求是：一个明智的战略不仅应包括目标，还应包括边界的选择，即确定“有害的”边界。当超越了这一边界时，组织即相应采取行动纠偏。惠普的经验就是不再以利润率和市场份额为目标，转而确定企业应当避免什么。比如说，是否过度依赖某一种产品，或部分市场，是否过分信赖某一种原料来源，生产系统是否僵化抑或解雇员工可能打击了士气以及企业在本行业中的地位，企业的形象是否被损害等等。借助边界人们可以检验、审视目前的发展状态。 人脑的比喻有不少优点：如克服了官僚结构的组织中不可避免的有限理性的问题。又如通过设定边界，管理者可以在边界内采取行动，避免了好心办坏事的可能性，也给了管理者选择的自由。 不过，人脑的比喻也有不足之处。比如说，权力重新分配的问题。建立一个成员高度自治的组织势必导致现在权力拥有者被削权。组织内部的矛盾将可想而知。另外，传统的经理们是否能承受得了讨论和提出疑问所需要的坦诚。另一个缺点是：成员高度自治的组织意味着人的根本变化。由被动到主动，从依赖到自治，合作代替竞争，坦诚代替封闭，民主的信息收集取代统治的权术。这还有很长的路要走。

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