提问：IBM所完成的最伟大的发明是什么？
 
　　如果你对蓝色巨人的历史足够熟悉，或许你会很难在1930年代的打孔机、1960年代的大型机与1980年代的个人电脑中作出选择——OK，打孔机也许太遥远了，而PC的成功则不是IBM独自的功劳，不过别忘了还有另外一个选择：1990年代挽IBM于即倒的IT服务。

　　但最终的答案无疑只有一个：IBM本身。

　　如果刻意探究，从很多角度而言，IBM在近代商业史上都非独一无二：这家拥有94年跌宕起伏历史的公司既非最长寿者，也不是表现最为稳定的，同样不是规模最大、市值最高的。但过去50年来，它始终被视为美国的标志之一，原因何在？

　　让IBM与“财富500强”榜单上多数公司区分开来的理由在于，很少有一家公司像它一样长期扮演现代公司这种组织形式的变革者，以及科技市场的开拓者。80年前，当汤马斯.沃森(Thomas Watson)将计算制表记录公司(CTR)改名国际商用机器公司(International Business Machines)，这还只是一家以生产钟表为主营业务的默默无闻的企业，但老沃森最早意识到企业文化对企业塑造的影响，并前所未有的在一家企业上打上了色彩鲜明的个人烙印。而他早年的宣言“整个世界都将是我们合法扩张的领域”则解释了为何是IBM成为跨国经营的先驱。

　　其子也是其继任者小汤马斯.沃森(Thomas Watson Jr.)，经过难以数计的与父亲及公司高层的争执，独断地将IBM乃至人类带入了大型机时代，同样富有历史意义的是，他的成功直接导致了企业对于研发投入的重视。但当IBM后几任CEO试图在这一市场上围起篱墙，丧失继续扩张的野心，它就濒临了破产。而这恰好为外来者郭士纳(Lou Gerstner Jr.)提供了展现几近完美的企业再造艺术的机会，也使其成为上世纪末最富优秀的CEO之一。

　　正是因为此种传奇性，当郭士纳成功挽救IBM并功成身退，人们对有着30年IBM经验的第7任CEO彭明盛(Samuel Palmisano)的期待只有一个：他能否率领IBM重返黄金岁月？

　　这也是IBM内部的呼声。2003年9月的一次媒体见面会上，当《环球企业家》问及IBM大中华区董事长周伟昆前后两任CEO的差异，他的回答是：“郭士纳先生来的时候，他的目标是让大象跳舞。而现在彭明盛先生要做到的是让IBM往日的光辉重新燃起来。现在是晚上，月亮之外还有星星。我们希望从晚上变成白天：白天只有一个太阳。”

　　并非易事。2000年初彭明盛成为IBM的总裁兼首席运营官时，网络泡沫破碎，IT产业进入其历史上最漫长的一次整体滑坡。到了2002年初彭明盛正式获得权杖，IBM刚刚度过一个收入锐减50亿美元的财年。而他还必须面对9.11过后的惶恐情绪和安然公司等一系列丑闻引发的投资者对大型企业的强烈不满。

　　此刻最简单的选择无疑是继续郭士纳在任时已经证明可行的商业模式——在郭士纳去往IBM之时，1994年，彭明盛即进入服务部门，并在数年间将其打造成占公司总收入42%的现金牛——但彭明盛意识到：IT服务已经成为整个行业最被看重的机会，固守于此将可能重演1980年代后期大型机带来的困局。“无论你创新，还是在常规市场，如果你做和其他人一样的，你就处在一个低利润率的市场里。”彭明盛说。

　　如何做到基业常青？如何在企业最好的时候选择求变？IBM的路径或许能够带给中国正在转型中的企业一些思考和启发。

分页   页次::1/2  共2个记录

首页  下页  末页  转到 12页

无相关文章 突破组织惯性     三星的中国化战略     如何经营员工的责任心     战略结构的系统思维:眼光决定安危...     深思熟虑的战略和自然出现的战略